خلاصه

چرا برخی از تیم ها در رسیدن به ضرب الاجل، رسیدن به اهداف و افزایش درآمد، موفق تر از سایرین هستند؟ محققان موسسه NeuroLeadership به بررسی فرآیندهای شناختی مرتبط با رهبرانی پرداختند که مسئولیت پذیری را در تیم خود پرورش می دهند. آنها سه عادت متمایز را که توسط این رهبران انجام می شود شناسایی کردند: آنها به آینده فکر می کنند، در مورد تعهدات وسواس دارند و روی راه حل ها لنگر می اندازند.

 

رهبران همیشه باید بین شفقت و مسئولیت‌پذیری تعادل برقرار کنند - و در سال‌های اخیر، ما شاهد چرخش شدید آونگ در هر دو جهت بوده‌ایم. در طول سال‌های اولیه همه‌گیری، بسیاری از سازمان‌ها افراد خود را در اولویت قرار دادند و انعطاف‌پذیری، مزایای سلامت روان و سایر حمایت‌ها را برای کمک به کارکنان در گذراندن زمان پر استرس ارائه کردند. اخیراً، با افزایش نرخ‌های بهره و تورم، شاهد هستیم که رهبران آهنگ خود را تغییر داده‌اند، برخی از مزایا را در نظر می‌گیرند، مردم را به دفتر بازمی‌گردانند و بر نتایج تأکید بیشتری می‌کنند: رسیدن به ضرب‌الاجل‌ها، رسیدن به اهداف و افزایش درآمد.

این وضعیت کارمندان، مدیران و مدیران اجرایی را با تعجب مواجه کرده است: آیا می توان بدون ضربه شلاق پاسخگویی ایجاد کرد، به گونه ای که مردم احساس کنند نیازهایشان هنوز اهمیت دارد؟ آیا باید یک مسئله باینری مراقبت در مقابل نتایج باشد؟ و موثرترین راههای ایجاد مسئولیت در تمام سطوح یک سازمان کدامند؟

در مؤسسه NeuroLeadership، ما معتقدیم که پاسخ به این سؤالات را می توان از طریق درک فرآیندهای شناختی مرتبط با مسئولیت پذیری یافت. در طول سال گذشته، ما در حال تحقیق در مورد آنچه در مغز افرادی که واقعاً در قبال اهدافی که انجام می‌دهند پاسخگو هستند، می‌گذرد.

با درک عادات شناختی در هسته یک رویکرد سالم به مسئولیت‌پذیری، می‌توانیم استراتژی‌های فعال‌سازی عادت مبتنی بر شواهد را توسعه دهیم که هدفمندتر و متمرکزتر هستند. ما می‌توانیم از تبدیل مسئولیت‌پذیری به عنوان اولویتی که در مورد آن بسیار صحبت می‌شود، به یک جزء غنی از فرهنگ یک سازمان تبدیل شویم.

علم پاسخگویی  

به نظر می رسد، مردم مسئولیت پذیری را به یکی از دو روش درک می کنند - و اینکه رهبران چه نوع رفتاری را می پرورانند، نحوه عملکرد تیمشان را تعیین می کند.

تهدید: پاسخگویی تنبیهی، نوعی که اکثر رهبران معمولاً به آن فکر می‌کنند و عمل می‌کنند، شامل توبیخ افراد برای اشتباهات و شکست‌ها، ایجاد فرهنگ تهدید و سرزنش است.  

چالش ارزشمند: مسئولیت پذیری که به عنوان یک چالش با ارزش تلقی می شود، مالکیت یک کار را فرصتی برای رشد می داند و گام های اشتباه را فرصتی برای بهبود می داند.

رهبران باید برای نوع دوم مسئولیت پذیری تلاش کنند، زیرا اکنون تحقیقات قابل توجهی وجود دارد که نشان می دهد تشویق ذهنیت رشد عملکرد فردی، یادگیری و سازگاری و رفاه کلی را تسریع می کند. و از آنجایی که مسئولیت‌پذیری مبتنی بر رشد به کارکنان برای ریسک‌پذیری پاداش می‌دهد و ذهنیت رشد را تشویق می‌کند، مزایای مهمی برای فرهنگ تیم دارد. به طور خاص، افراد را وادار می کند تا به جای سرزنش یا شرمساری، راه حل هایی برای اشتباهاتی که دیگران مرتکب شده اند بیابند.

نگاه کردن به مسئولیت‌پذیری به‌عنوان یک چالش ارزشمند، از این جهت توانمند است که یک رویکرد «انتخاب» است. در حالی که پاسخگویی تنبیهی افراد را مسئول می‌داند، این نوع دوم پاسخگویی به مردم اجازه می‌دهد پاسخگو باشند. از آنجایی که کارمندان می توانند در حین اینکه مالکیت کارشان را بر عهده بگیرند مزایایی برای یادگیری و رشد وجود دارد، احساس می کنند شخصاً در پذیرش چالش های مهم سرمایه گذاری می کنند. 

3 عادتی که مسئولیت پذیری ایجاد می کند

هسته اصلی تحقیق ما شامل شناسایی ماهیچه های ذهنی - آنچه در درون سر افراد می گذرد - زمانی که آنها در حال تمرین نوع غیر تنبیهی مسئولیت پذیری هستند، است. این ماهیچه‌ها به‌عنوان سه عادت متمایز اما مرتبط نشان داده می‌شوند: فکر کردن به آینده، داشتن تعهدات خود، و لنگر انداختن روی راه‌حل‌ها.    وقتی کسی این عادات را انجام دهد، نتایج بهتری را به همراه خواهد داشت. وقتی رهبران این عادات را تمرین می‌کنند، می‌توانند انتظارات واضح‌تری داشته باشند، نتایج مختلفی را پیش‌بینی کنند، و اعضای تیم را در ذهنیت درست نگه دارند تا بتوانند به جای کامل‌تر شدن، روی بهتر شدن تمرکز کنند.

 

از قبل فکر کن  

پاسخگویی زمانی اتفاق می‌افتد که رهبران بتوانند آنچه را که احتمالاً هنگام دادن یک وظیفه یا دستور به کسی اتفاق می‌افتد، ذهنی کنند - یعنی تصویر ذهنی از کار ایجاد کنند و آن را به گونه‌ای ارتباط برقرار کنند که درک مشترک را تضمین کند. هرچه رهبر بتواند تصویری غنی‌تر از نحوه انجام کار را برای خود ترسیم کند و با چه موانعی ممکن است فرد مواجه شود، انتقال این دیدگاه به کارمند آسان‌تر خواهد بود.

به عنوان مثال، قبل از یک جلسه بزرگ، معاون فروش ممکن است به یک فروشنده جوان بگوید که مشتری دوست دارد حرفش را قطع کند و سؤالات زیادی بپرسد. VP به فروشنده دستور می دهد که برای طرح این سؤالات آماده باشد. آنها حتی ممکن است در این سناریو نقش آفرینی کنند تا معاونت بتواند به فروشنده راهنمایی کند که چگونه تحت فشار به فیلمنامه بازگردد.    رهبري كه كمتر نگران نتايج است، ممكن است دورتر باشد، اساساً اميدوار است كه استعدادهاي كارمند به آنها اجازه دهد معامله را ببندند. اما با فکر کردن به آینده، رهبر می‌تواند نحوه اجرای سناریو را در ذهن خود بیاورد، موانع را پیش‌بینی کند و شانس موفقیت کارمند خود را طبق یک استراتژی از پیش تعیین‌شده افزایش دهد.    با انجام این تمرین، رهبران می توانند به ایجاد یک تصویر ذهنی در ذهن کارمند خود از چگونگی موفقیت کمک کنند. این کار باعث فعال شدن قوی‌تر قشر جلوی پیشانی کارمند (PFC) می‌شود - آن ناحیه بزرگ مغز درست در پشت پیشانی شما که مسئول عملکردهای اجرایی اصلی است - و همچنین سایر مناطق مغز که حواس، احساسات و خاطرات ما را پردازش می‌کنند. هرچه رهبران واضح‌تر باشند، تبدیل نیات به اقدامات مناسب برای کارکنان آسان‌تر خواهد بود.

این چالش شامل درک دیدگاه شخص دیگر است - چه سؤالاتی ممکن است داشته باشند، موانعی که ممکن است برای آنها ایجاد شود، و نقاط قوت و چالش های منحصر به فرد آنها. به نظر می رسد تله های زیادی برای گرفتن دیدگاه وجود دارد، یکی از آنها این است که ما اغلب به طور تصادفی دیدگاه خود را به دیگران نشان می دهیم. با این حال، ما معتقدیم که با چارچوب بندی مناسب و کمی آموزش، افراد می توانند به طور معناداری در توانایی خود برای آینده نگری، هم به عنوان رهبرانی که وظایف را انجام می دهند و هم به عنوان افرادی که آنها را می پذیرند، بهبود بخشند.

مالک تعهدات خود باشید.

دومین عادت مسئولیت پذیری، انجام تعهدات است. ما معتقدیم که داشتن تعهدات هم مهارتی قابل یادگیری است و هم مهارتی که ناخودآگاه از دیگران آموخته می شود. از آنجایی که ما ناخودآگاه افرادی را که به وعده‌های خود عمل می‌کنند و آن‌هایی که نمی‌کنند، دنبال می‌کنیم، کسی که در اجرای وعده‌های کوچک و بزرگ سخت کوش است، می‌تواند به فردی تبدیل شود که دیگران عمیقاً به آن اعتماد دارند. چنین اعتمادی تأثیر زیادی بر توانایی همه افراد برای همکاری خوب دارد.

اما وقتی به کارمندان گفته می شود که یک کار را انجام دهند و رهبران خود را در حال انجام کار دیگری ببینند، انتظارات ناهماهنگ می تواند به عنوان یک تهدید ثبت شود و انگیزه آنها را از طریق کاهش دوپامین تضعیف کند. مغز باید انرژی گرانبها را از تمرکز بر کارهای کلیدی دور کند تا خطای ناقض انتظارات ما را پردازش کند. تعهدات برآورده نشده معمولاً منجر به انتظارات جدید و کمتر از رهبر می شود.

بیایید بگوییم که یک رهبر یک ضرب الاجل قطعی برای تیم در مورد یک پروژه بزرگ در کل بخش تعیین می کند، اما نمی تواند ضرب الاجل را برای بخشی از کار خود انجام دهد. رهبر علاوه بر کاهش توقعات برای خود، خطر ایجاد یک تهدید انصافی را نیز به همراه دارد که می‌تواند باعث شود کارکنان از ضرب‌الاجل‌های آینده خودداری کنند و از پروژه‌های مهم جدا شوند. در عوض، اگر رهبر به تعهدات خود عمل می کرد، آنها زودتر از موعد اولویت بندی می کردند و ضرب الاجل خود را رعایت می کردند و اهمیت پاسخگویی را برای تیم خود تقویت می کردند.

 

لنگری بر راه حل ها

در نهایت، مسئولیت پذیری همه چیز در مورد رشد است. وقتی ریسک ها زیاد باشد، شکست ها حتماً اتفاق می افتد. آنچه که بیش از همه مهم است این است که رهبران به این شکست ها با انگیزه ای برای یادگیری پاسخ دهند، نه با تنبیه. این رویکرد مشخصه ذهنیت رشد است و نیازمند فضایی از امنیت روانی است که افراد را قادر می سازد اشتباهات خود را بپذیرند.

بیایید بگوییم فردی اشتباه می کند که باعث می شود اعداد فروش اشتباه باشد. رهبری که مسئولیت‌پذیری تنبیهی را پرورش می‌دهد ممکن است شخصی را که مرتکب اشتباه شده است سرزنش کند و او را مجبور کند که تمام شب برای رفع خطا کار کند. این به نوبه خود، ممکن است اعضای تیم را به سرزنش یکدیگر از ترس "مسئول شدن" سوق دهد.

پاسخگویی غیر تنبیهی به دنبال ایجاد حس لطف در این لحظات است. همه مرتکب اشتباه می شوند، بنابراین همه در رفع آنها سهم دارند - و دفعه بعد بهتر می شوند. در مثال بالا، رهبری که این نوع مسئولیت‌پذیری را انجام می‌دهد ممکن است تیم را گرد هم بیاورد و بپرسد: چه اقداماتی پروژه را به جلو می‌برد؟ شاید دیگران داوطلب شوند تا یک ساعت بیشتر کار کنند تا به تیم کمک کنند تا ضرب الاجل را رعایت کند.

تكيه بر راه حل ها به معناي رها كردن سرزنش و تلاش براي بهتر كردن اوضاع است. این به معنای توضیح عمیق در مورد پیروزی ها و شکست ها و جستجوی مداوم راه های خلاقانه برای حل مشکلات به جای دلایل شکست است. مانند داشتن تعهدات خود، لنگر انداختن بر راه حل ها یک مهارت قابل یادگیری است که به شدت تحت تأثیر اقدامات دیگران در اطراف ما است. بنابراین، رهبران باید عمدی در مورد تمرکز بر راه پیش رو داشته باشند، نه در یافتن اینکه تقصیر چه کسی است.

رشد در حین اجرا 

مسئولیت‌پذیری ممکن است واژه‌ای کثیف به نظر برسد، گویی که نتایج و همبستگی نمی‌توانند در کنار یکدیگر وجود داشته باشند. اما در فرهنگ‌های سالم، رهبران در مورد انتظاراتی که از تیم خود دارند و نقشی که در آن فرآیند ایفا می‌کنند، واضح هستند. آنها ذهنیت می کنند که چگونه ممکن است همه چیز به اشتباه پیش برود و از آن موانع پیشی بگیرد. و آنها تیم را روی نتایج متمرکز می کنند، نه مجازات اشتباهات.

تیم هایی که درگیر این عادت ها هستند، برای محکم و صریح بودن با یکدیگر مجهزتر هستند، زیرا هر یک از اعضای تیم نسبت به جایگاه خود در گروه احساس امنیت و امنیت می کند. به عبارت دیگر، فشار کمتری برای حفظ فرهنگ خوبی وجود دارد زیرا هر یک از اعضا به ارزش خود اعتماد دارند.

زمانی که رهبران عادات درستی را ایجاد کنند - به آینده فکر کنند، تعهدات خود را داشته باشند، و روی راه حل ها پایبند باشند - متوجه خواهند شد که عمل متعادل کننده مسئولیت پذیری نیازهای فردی را در نظر می گیرد و در عین حال مطمئن می شود که کار انجام می شود.

 

منبع : Harvard Business Review

ترجمه در واحد هوش بازار TMBA