عصر جدیدی که به سرعت به سوی آن حرکت می‌کنیم الگوها و فرایندهای جدید و خاص خودش را خواهد داشت. در ادامه این الگوها و فرایندها را شرح می‌دهیم.

تفکر خطی جای خود را به تفکر رابطه‌ای و تمام‌سیستم می‌دهد

شاید بنیادی‌ترین تغییری که رخ خواهد داد، گذر از مدل فکری و تحقیقاتیِ مکانیزمی (نیوتونی) واگشت‌گرایانه باشد. در قرن بیستم اکثر تحقیقات براساس فرایندهای عمودی (یا خطی) شکل می‌گرفتند. در مقابل، میل طبیعیِ علم کوانتوم به سمت پیچیدگی و هرج و مرج است. استفاده از الگوریتم‌های پیچیده‌ی رابطه‌ای، وفاداری به فرایندهای عمودی را کم‌تر کرده، و مدل‌های رابطه‌ای و تمام‌سیستم، خود اینک شالوده‌ای جدید برای تحقیقات علمی و تحقیقات کار و کسب به وجود آورده‌اند. محققان اینک قادرند داده‌های پیچیده را به سرعت پردازش و به هم مرتبط کنند. از این رو می‌توانند به منظور تصمیم‌گیری و ساخت محصولات و تکنولوژی‌های جدید (مانند چیپ‌های کامپیوتری و محصولات داروسازی) از فرایندهای مختلفی استفاده ببرند.

ساختار باید در خدمت کل باشد، نه جزء

این قابلیت جدید ما، که می‌توانیم پیوند و وابستگی بین دو چیز را پیدا و درک کنیم، نشان داده است که همه‌چیز بالاخره در یک جا به هم وابستگی دارند. همین باعث شده که دید متفاوتی به همه‌چیز از جمله سازمان‌ها و روابط انسانی داشته باشیم.

برای اینکه بهتر مفهوم پیچیدگی و هرج و مرج را درک کنیم باید با مبحث فراکتال‌ها آشنا شویم. کوچکترین سطح یک سازمان و پیچیده‌ترین و بزرگ‌ترین بخش آن به طور اجتناب‌ناپذیری از طریق فراکتال‌ها با هم در ارتباط هستند.

اگر به یک هولوگرام، که یک تصویر سه‌بعدی است، نگاه کرده باشید، درمی‌یابید که به هر بخشی که نگاه کنید باز هم تمام تصویر در قسمت کوچک‌تر آن بخش حاضر است. می‌توان از هولوگرام به عنوان مثال خیلی خوبی از ذات فراکتال‌ها استفاده کرد. همانند هولوگرام، در یک فراکتال نیز الگوی کامل سیستم در هر جزء وجود دارد، فارغ از سطح جزئیات یا پیچیدگی آن جزء. این به این معنی است که در سرتاسر یک سازمان، الگوهای یکسانی با جزئیات دقیق در حال تکرار هستند. این پدیده نشان می‌دهد که هر سازمانْ ظرفیتی برای خودسازمان‌بخشی داشته و این ظرفیت حتی در میان پرهرج‌ومرج‌ترین فرایندها هم، تعادل و هماهنگی خود را حفظ می‌کند. تا زمانی که این تعادل و هماهنگی حفظ شود سازمان در مسیر توسعه قرار خواهد داشت. تا زمانی که این تعادل و هماهنگی مختل شده یا توان اجرا شدن نداشته باشد، اقدامات سازمان لاجرم همچون مانعی برای یکپارچگی و کارآمدی سازمان خواهد بود.

از این رو ضروری است که رهبران سازمان از اقدامات پیوسته و پویای فراکتال‌ها در تمامی ساختارهای رفتارِ سازمانی باخبر باشند تا بتوانند هم‌آهنگی و ارزش فعالیت‌های کارکنان را بالا برده و توانایی سازمان در تحقق بخشیدن به هدفش را ارتقا ببخشند. ضمن اینکه باید بدانند که اقدامات، خودشان هم اثرات پابرجایی در تمام بخش‌های سازمان داشته و هر تصمیمی که بگیرند در نهایت تاثیر خود را در تمام بخش‌ها می‌گذارد. به این ترتیب، هنگامی که مدیران از اهمیت تصمیم خود و وجود شبکه‌ی ارتباطاتی میان تمام بخش‌های سازمان مطلع شوند، دیگر با نهایت دقت و تامل در فرایند تصمیم‌گیری عمل می‌کنند.

ارزش کار در نتیجه‌ی آن است، نه در خود فرایند کار

درک ما از ارزش کار دچار تغییر شدیدی شده است. در گذشته تمرکز بر روی فرایند کار بود و وجود یک فرایند کارِ خوب به معنای پیش‌شرطی برای خدماتِ قابل‌قبول تلقی می‌شد. اما اکنون فهمیده‌ایم که فرایندْ تنها عنصر تعیین‌کننده‌ی خدماتِ قابل‌قبول نیست. در واقع یک فرایندِ کاری ارزش خود را از هدفی که به سوی آن پیشروی می‌کند می‌گیرد و اگر آن هدف، بر فرایند احاطه نداشته باشد و آن را متناسب با خود تغییر ندهد، در آن صورت فرایندِ کاری ممکن است تمام ارزش خود را از دست بدهد.

برخلاف آموزه‌های سنتی، خودِ کار ارزشمند نیست. افرادی را به یاد بیاورید که ادعا می‌کردند که کار به زندگی‌شان معنا می‌دهد، ولی پس از تغییر ماهیت کار زندگی خود را پوچ می‌دیدند. این افراد فراموش کرده‌اند که کارْ به خودیِ خود معنابخش نیست، و تنها در صورتی می‌تواند این گونه باشد که هدفی را تحقق بخشد. هنگامی که ماهیت کار تغییر کند این افراد نمی‌توانند با تغییر کنار بیایند چرا که صرفاً تغییرِ روشِ کار را تجربه نمی‌کنند، بلکه پایانی بر معنای کارشان را حس می‌کنند.

در عصر جدید قوانین جدید حکمفرما خواهند بود

تصور کنید که نه تنها باید در کنار مجموعه‌ای از قوانین جدید زندگی کنید، بلکه باید دیگران را هم در زندگی و شغل‌شان به این قوانین وفق دهید. این مسئولیتِ اصلی یک رهبر است: سر و کله زدن با تغییراتْ همانند دیگران، و در عین حال کمک به ترقیِ دیگران در محیطِ جدید. چیزی که باعث می‌شود این وظیفه دشوارتر باشد این است که افراد معمولاً عادت دارند که اثراتِ تغییر را انکار کنند.

چند نوآوری‌ای که در اواخر قرن بیستم رخ دادند هنوز هم تاثیر به‌سزایی بر زندگی افراد و رابطه‌ی آن‌ها با متخصصین بهداشت و دیگر خدمات دارند. از جمله‌ی این اختراعات و ابداعات می‌توان به اینترنت، ارتباطات بی‌سیم، فیبر نور و لیزر، و داروهای جدید اشاره کرد. مثلاً، اینترنت نه تنها بر روی ارتباطات جهانی تاثیر گذاشته، بلکه نحوه‌ی انجامِ کار و کسب را هم تغییر داده است. اکنون افراد می‌توانند بدون ترک خانه و بدون هیچ‌گونه تماسِ انسانی، خرید کنند. همچنین افرادْ دارای دسترسی به اطلاعات وسیعی هستند که پیش از این باید از طریق کتابخانه یا یک متخصص به آن دست پیدا می‌کردند. در حوزه‌ی بهداشت نیز، افراد می‌توانند قبل از رجوع به پزشک اطلاعاتی درخصوص بیماری خود یافته و سپس سوالات و نگرانی‌های خود را با پزشک در میان بگذارند. به عبارت دیگر، اینترنت در حال کمک به جابه‌جایی جایگاهِ قدرت از طرف متخصصین به سوی مصرف‌کنندگان است. به این ترتیب رابطه‌ی پزشک-بیمار نیز دستخوش تغییر شده است:

·                بیماران اینک پارامترهای رابطه‌ی پزشک-بیمار را تعیین کرده و نوع تعامل جدیدی را که در تاریخ بی‌سابقه بوده به نمایش می‌گذارند.

·                بیماران باید با پزشکان رابطه‌ی همکاری شکل دهند تا بتوانند در میان گزینه‌های موجود بهترین را انتخاب کنند. پزشک‌ها باید در مقامِ آموزنده ظاهر شده و آن‌ها را در گرفتن تصمیمات بهداشتی یاری کنند.

·                بیماران به پزشکان نیاز دارند تا صحت اطلاعاتی که یافته‌اند را تایید کنند.

·                بیماران خواهان پیشنهاد هستند، نه دستور. آن‌ها اینک می‌خواهند گزینه‌هایی پیشِ رو داشته باشند که با اولویت‌ها و ارزش‌های خودشان هم‌خوانی داشته باشد.

اگرچه این جایگاه قدرت تغییر کرده است، اما بیماران اکثراً درخصوص مسئله‌ی بهداشت ناآگاه‌اند. ولی با این حال، باید خودشانْ مسئولِ مراقبت خود بوده و مهارت‌های لازم برای تحقق این مهم را کسب کنند. نقش فعلی متخصصین سلامت این است که اطمینان حاصل کنند بیماران نه تنها از ابزار و مهارت‌های لازم برخوردار بوده بلکه در مراقبت از خود نیز موفق عمل کنند. به این ترتیب، متخصصینِ سلامت نیز باید در اولویت‌های خود تغییر ایجاد کنند. آن‌ها به جای آنکه دیگر مستقیماً در امور بهداشتی دخالت کرده و مراقبت‌های بهداشتی را اعمال کنند، اکنون به بیماران کمک می‌کنند تا خودشان تصمیمات بهداشتی خود را گرفته و وظایف بهداشتی خود را انجام دهند.

خدمات درمانی زودتر از گذشته مهیا می‌شوند

در قرن پیشِ رو زیست‌درمانی، شیمی‌درمانی و دارودرمانی قلمرو خدمت درمانی را در دست خواهند گرفت. تکنولوژیْ بدن انسان را با جزئیات بهتری ارزیابی خواهد کرد و در نتیجه بیماری‌ها زودتر تشخیص داده شده و پیش‌بینی دقیق‌تری از خطر احتمالی بیماری‌ها به دست می‌آید. به این ترتیب می‌توان حتی پیش از بروز علائم، بیماری را درمان کرد.

همانطور که پیش‌تر گفته شد این تغییرات، رویه‌ی شغلی متخصصین بهداشت را نیز دگرگون می‌کند. وظیفه‌ی اصلی این متخصصین، آموزش و مشورت دادن به بیماران درخصوص سبک زندگی‌شان خواهد بود. بزرگ‌ترین چالش برای این افراد همین تغییر وظیفه و وفق یافتن با سختی‌های آن خواهد بود.

رهبری در عصر کوانتوم چه تغییری خواهد داشت؟

وفق یافتن با عصر کوانتوم برای رهبرانْ دشوار خواهد بود و بخش عمده‌ای از این دشواری برآمده از تربیت‌شان براساس سیستم‌های قدیمی است. در گذشته، سازمان‌ها بر مبنای اصول نیوتونی یعنی عملکرد مکانیزمی، چندبخش‌سازی compartmentalization، و کنترل عمودی بنا می‌شدند. اعتقاد اصلی در تفکر نیوتونی بر این است که جهان صرفاً یک ماشین وسیع است که می‌توان با اصول فیزیکْ قوانین آن را کشف کرد. تقریباً تمامی پیشرفتِ علمی در قرن نوزده و نیمه‌ی ابتدایی قرن بیست براساس این تفکر انجام گرفت.

اما این تفکر در توضیح رفتار انسانی و دیگر الگوهای طبیعت ناکام مانده است. در نتیجه شک و شبهه‌هایی درخصوص این تفکر به وجود آمد و درنهایت نظریه‌ی کوانتومی و دیگر نظریه‌های علمی جای آن را گرفتند. بسیاری از عناصر رهبریِ سنتی، به خصوص تمرکز بر روی سلسه‌مراتب‌ها، از تفکر نیوتونی نشات می‌گرفتند. رهبرانِ سازمانی در طی قرن بیست به سسله‌مراتب‌های عمودی و چندبخشی‌سازی فعالیت‌ها اتکا می‌کردند تا بدین ترتیب بتوانند افراد و بازدهی را مدیریت کنند.

پس از ظهور نظریه‌ی کوانتوم و درک بهترِ پیچیدگی و هرج  و مرج دنیا، این نگاه نیوتونی به مدیریت نیز از میان رفت. اینک افراد درک کرده‌اند که تمامی عناصر جهان جزئی از یک سیستمِ متشکل از روابط و پیوندها هستند. آن دسته از اصل‌هایی که شالوده‌ی مدیریت را تشکیل می‌دادند اکنون زیر سوال برده می‌شوند. مثلاً، سلسه‌مراتب و ترتیبْ دیگر جزو پیش‌شرط‌های مدیریت نیستند و قوانین ناظر بر روابط و تعاملات درون‌سازمانی برای همیشه تغییر کرده‌اند. بعلاوه، برخی متوجه شده‌اند که الگوهای روابطِ درون سازمان به اندازه‌ی خودِ روابط مهم هستند. رهبران اگر می‌خواهند سازمان‌هایشان در داخل و خارج پیشرفت کنند، باید این مفاهیم جدیدتر را درک کرده و از آن‌ها بهره ببرند.

رهبران باید مدل‌های رهبری سنّتی را با مدل‌های چارچوب جدید جایگزین کنند

در کانون تفکر کنونی درخصوص مبحث رهبری، مفهوم پیچیدگی و این دیدگاه که همه‌چیز به هم مرتبط است، قرار دارد. این دیدگاه بر این باور است که تعاملْ بین بخش‌های یک سیستم برای بازدهی آن سیستم و نهایتاً پایداری‌اش، امری حیاتی است. بنابراین، وظیفه‌ی اصلی رهبری نه در مدیریت عملکرد یا کار، بلکه در هماهنگی عناصر (مثلاً، کارگران) و تسهیل رابطه‌شان در تمامی سطوح سازمانی است.

رهبران باید دیدگاهی جهان‌بینانه داشته باشند تا بتوانند تشخیص دهند که تلاش‌هایشان را به چه سمتی معطوف کنند. توانایی آن‌ها در مشاهده‌ی روابط، پیوندها و درون‌مایه‌ها است که باعث می‌شود سازمان به سمتی سوق پیدا کند که بتواند ترقی کند.

در عصر صنعتی، رهبران بیش از هرچیز روی عملکرد و گردش کار متمرکز بودند. در آن دوران، کار به چند بخش تبدیل شده و تمرکز بر روی فعالیت‌هایِ شخصِ کارمند بود. زندگی کاریِ کارمند تحت‌الشعاع التزاماتِ شغلی بود و تنها با برآورده کردن این التزامات بود که کارمند می‌توانست رو به بالا حرکت کرده، دستمزدِ بهتری بگیرد و یا از دیگر پاداش‌ها بهره‌مند شود. برای سنجش کارایی کارمند نیز احتمالاً یک سیستم ارزیابی عملکرد وجود داشت، و هر پاداشی که به کارمند تخصیص داده می‌شد براساس کیفیت کارش بود نه بر این مبنا که آیا کارش تفاوتی رقم زده است یا خیر. به طور کل در طول تاریخ، به فرایندهای کاری بیش از نتایج کار بها داده شده است.

در عصر جدید این ترتیب برعکس شده است. سوال اصلی دیگر «چه کار کرده‌ای؟» نیست بلکه «کارت چه تفاوتی رقم زد؟» است. سوال اول همان سنت دیرینه را بازتاب می‌دهد که کار در آن به خودیِ خودْ ارزشمند است، اما ما حالا کار را تنها زمانی ارزشمند می‌دانیم که به هدفی که برای آن طراحی شده برسد. به این ترتیب، رهبران باید رابطه‌ی بین کار، کارمند و هدف کار را یک پیوند پویا در نظر بگیرند که دائماً باعث ایجاد ارزش می‌شود.

اگرچه رابطه‌ی بین فرایند و نتیجه مشخص است، اما این رابطه همیشه مستقیم نیست. شرایط و متغیرهای بسیاری، از جمله عوامل تاثیرگذارِ درونی و محیطی و همچنین عوامل غیرمنتظره‌ای که در فرایند هستند، وجود دارند که رابطه‌ی بین هر یک از عناصر کار و نتیجه‌ی کار را تحت ‌الشعاع قرار دهند. این متغیرها با فرایند کاری تعامل داشته و هم بر فرایند و هم بر نتیجه تاثیرگذارند. در اینجاست که مفهوم پیچیدگی وارد عمل می‌شود.

ساختار عصر جدید و تمرکزش بر فرایند کار از نقطه‌نظر نتیجه‌ی کار، در میان متخصصین سلامت آشوب به پا می‌کند. رهبران باید کاملاً نسبت به وابستگی متخصصین به فرایند و فعالیت‌های عملیاتی‌ای که این فرایند را تشکیل می‌دهند واقف باشند. افراد عموماً، فارغ از نتیجه‌ی کارشان، پس از اینکه در کاری خبره شدند، آن فعالیت برایشان ارزشمند می‌شود و وفق دادن‌شان به کاری دیگر چالش‌برانگیز خواهد بود. برای این دسته از افراد مهم نیست که کارشان نتیجه‌ی قابل اهمیتی ندارد و حتی صحبت کردن با آن‌ها در این مورد نیز ممکن است کار سختی باشد. اما این دقیقاً همان کاری است که رهبران باید انجام دهند تا محتوای کار را تغییر داده و آن را ارزشمندتر کنند.

همه‌چیز بخشی از یک سیستم جامع است

پیش‌تر باور بر این بود که سه نوع رابطه‌ی عملکردی وجود دارد: هر دو پدیده‌ی جهان از یکدیگر مستقل‌اند، هر دو به هم وابسته بوده، و یا اینکه یکی به دیگری وابسته است. اما در عصر کوانتوم متوجه شده‌ایم که همه‌ی پدیده‌ها به یکدیگر وابسته هستند. یعنی همه‌ی چیزها از راه‌های گوناگونی به هم پیوند خورده‌اند؛ برخی پیوندها واضح و آشکار بوده و بعضی دیگر مخفی و پنهان.

رهبران اینک باید وظایف‌شان را با آگاهی از وابستگیِ فرایندها، اقدامات، رفتارها و عملکردها انجام دهند. دیگر هیچ‌چیز نتیجه‌ی مستقلی ندارد و به تنهایی بر توسعه‌ی سازمان نمی‌افزاید. هر عنصر به نحوی با عنصر دیگر در تعامل است و تمامی عناصر با هم تصویر کلیِ پیچیده‌ای را تشکیل می‌دهند. اطلاعات و تصویری که این عناصر در کنار یکدیگر ارائه می‌دهند تفاوت بسیاری با تصویر و اطلاعات‌شان به طور مجزا دارد. مشاهده‌ی این تصاویر و اطلاعات به صورت مستقل از هم ممکن است حتی مانع پیشرفت کل فرایند شده یا جلوی کامل شدنش را بگیرد؛ اتفاقی که ممکن است اثرات زیان‌بارِ بلندمدتی داشته باشد.

درک جدیدی از برنامه‌ریزی لازم است

عقیده‌ی عمومی در عصر صنعتی بر این بود که همه چیز باید از پیش برنامه‌ریزی شده باشد. فرض بر این بود که اگر یک سازمانْ برنامه‌ریزی دقیقی انجام داده باشد، می‌تواند واکنش مناسبی درخصوص موقعیت کنونی داشته باشد. اما هنری مینتزبرگ این فلسفه را زیر سوال برد و اعلام کرد که اکثر شرکت‌های دنیا تنها قادر به انجام بیست درصد برنامه‌ریزی‌های خود هستند. وقتی برنامه‌ریزیْ نتایج ملموس و مثبتی را به همراه نداشته باشد، دیگر عاقلانه نیست که منابع فراوانی را به آن اختصاص داد.

در لحظه‌ی برنامه‌ریزی، آینده به شکل خاصی خود را نشان می‌دهد و این شکل خاص تحت تاثیرِ شرایط محیطیِ آن لحظه است. اما از آنجایی که تغییرات دائماً اتفاق افتاده و جهان همیشه در وضعیت هرج و مرج قرار دارد، خودِ این شرایط محیطی نیز همواره درحال تغییر هستند. درکی که از واقعیت، در لحظه‌ی برنامه‌ریزی، داریم سریعاً جای خود را به درک دیگری می‌دهد که در لحظه‌ی برنامه‌ریزی از آن بهره‌مند نبودیم. این چرخه مشخصاً پیوسته و بی‌پایان بوده و برنامه‌ریزیِ قطعی را ناممکن می‌سازد.

اکنون رهبران باید نوسان‌های مرتبط با مفاهیم پیچیدگی و هرج و مرج را وارد فرایند پیش‌بینی و برنامه‌ریزیِ آینده کنند. جزئی‌گویی درمورد آیندهْ دیگر در روند برنامه‌ریزیْ جایی ندارد. در عوض ژرف‌بینی و جهت‌دهیِ کلیْ مهارت‌های بهتری برای برنامه‌ریزی به شمار می‌آیند. رهبران باید بدانند که درکی که اکنون - در همین لحظه - از آینده و شرایط محیطی دارند، نه پایدار است و نه کاملاً صحیح.

رهبر خوب کسی است که بتواند نشانه‌ها را درست بخواند و متوجه تغییر فوری و جهت آن شده و بعلاوه بتواند عناصر برانگیزاننده‌ی این تغییر را تمیز دهد. اگر یک رهبر می‌خواهد که استراتژیست خوبی باشد، نباید برنامه‌ی سازمان را با جزئیاتِ فراوان بچیند بلکه باید نشانه‌های تغییر را به نحوی برای افرادِ سازمان تفسیر کند که بتوانند از آن استفاده‌ی بهینه ببرند. تفسیرِ معنادارِ تغییرْ تقریباً از هر وظیفه‌ی استراتژیکِ دیگری مهم‌تر است. اینکه تغییر برای افرادِ داخلِ سازمان حائز اهمیت باشد، بسیار مهم است. وظیفه‌ی رهبر این است که تغییرات را به نحوی شرح دهد که کارمندان متوجه ارزش آن شده و درک کنند که این تغییر چگونه قرار است بر کارشان تاثیر بگذارد.

در عصر جدید، رهبران به جای یک برنامه‌ی قدم‌به‌قدم درخصوص ایجاد یک نگرش خاص و معین به ژرف‌اندیشی درخصوص شرایط محیطی نیاز دارند. رهبران باید این موضوع را درک کنند که سازمان‌هایشان در مسیرِ خود رَهنَورد هستند و آن‌ها باید به جای نوشتن فهرستی از مراحل، دائماً چشم‌اندازهای پیشِ رو را برای فهمِ بهترْ بررسی کنند. برای یک رهبر عصر جدید، درک منظمِ رویه‌ها و نشانه‌های تغییر، استراتژی موثرتری است تا  طرح برنامه‌ای جزئی که مشخص نیست اصلاً با شرایط آینده متناسب باشد یا خیر.

انبوه‌افزار و ساعت‌افزار باید در کنار هم کار کنند

کِوین کِلی دو عبارت ساعت‌افزار clockware و انبوه‌افزار swarmware را برای اولین بار در توصیف نیروهای متناقضی به کار برد که باید با همکاریِ هم باعثِ ایجادِ کارِ ارزشمند و یک محیط کارِ مترقی شوند. ساعت‌افزارْ چارچوب فرایندِ ساختاری و منطقی است. ساعت‌افزارْ منظم، عمودی، منطقی، هدفمند و سازمان‌یافته است. از سوی دیگر، انبوه‌افزار متشکل از فرایندهای ادراکی، حسی و درونی‌ای است که در بطنِ تمامی کارها قرار دارند. انبوه‌افزار درست به اندازه‌ی ساعت‌افزار برای کارآمدیِ یک سیستم لازم و ضروری است. وابستگی بیش از حد به هر کدام از این دو چارچوب مانع از وفق یافتنِ سیستم با تغییرات شده و آن را از رشد و ترقی باز می‌دارد.

در طول تاریخ، رهبران به جای ادراک و احساسْ به مهارت‌ها و عملکردهای منطقی و علمی ارجحیت داده‌اند. در اکثر محیط‌های کاریْ مهارت‌های علمی، که «مردانه» تلقی می‌شوند، ارزش بیشتری داشته و برعکس دیدگاه غالب بر این است که ادراک و احساسات، که اغلب «زنانه» تلقی می‌شوند، در دنیای پرتلاشِ شرکتی جایی ندارند.

حتی در قسمت خدمات بهداشتی هم مراقبت و رفتارهای رابطه‌ای برای پرستاران و پزشکان امری قابل‌قبول به شمار می‌رفت اما جایی در قسمت کار و کسب نداشت. اما اصول نظریه‌ی کوانتوم، هرج و مرج، و پیچیدگی اذعان دارند که دخالت ندادن این رفتارها در فعالیت‌های یک سازمان، روند ترقی آن سازمان را کاهش خواهد داد. تمرکز بیش از حد بر روی منطق و سخت‌کوشی باعثِ بیزاری افراد شده و آن‌ها را از فرایند کار دور می‌کند و به این ترتیب موجب کاهش انرژی، خلاقیت، تعهد و توانایی‌شان برای انجامِ موثر کار می‌شود.

بنابراین، رهبران نباید صرفاً از نظر فرم و عملکرد، کارآمد باشند، بلکه باید بتوانند طیف وسیعی از مهارت‌های گوناگون و منابع سیستم را به تعادل برسانند تا موجب رشد توانایی‌های کارمندان و پیشرفت سازمان شوند.

رهبران باید تعادل مناسب را پیدا کنند

بررسی ساختارها و عوامل تاثیرگذار در سیستم کاری و یافتن ترکیبِ درستِ عناصر می‌تواند وظیفه‌ی دشواری باشد. ولی این دقیقاً همان چیزی است که رهبران باید یاد بگیرند که انجام دهند.

زیربنای اکثر سیستم‌های خدمات بهداشتی به حدی پیچیده و دست‌و‌پاگیر است که حتی در توانایی سازمان‌ها در انجام آنچه برایش طراحی شده‌اند، اخلال ایجاد می‌کند. این ساختارگرایی بی‌رویه باعث شده که بسیاری از سازمان‌ها نتوانند بدون عناصر ساختاری‌ای که تمام جنبه‌های کاری‌شان را به قید و بند کشیده فعالیت کنند.

باید متوجه باشیم که در عصر جدید ساختار باید به اندازه‌ای باشد که از یکپارچگیِ سازمان حمایت کند و ذره‌ای بیشتر از آن نباشد. هرچقدر که ساختارِ سازمان بیشتر باشد، تلاش بیشتری برای پرداختن به آن ساختارْ صورت خواهد گرفت و منابع بیشتری از سیستم گرفته می‌شود. در حقیقت ساختارْ دشمن کار و کارآمدی است. می‌توان در بحث «نظم خوب» چنین گفت که ساختارْ انرژی و خلاقیت را از سیستم گرفته و روابط و تعاملاتِ ضروری برای عملکرد سیستم را مختل می‌کند. هدف رهبر یک سازمان باید کاهشِ حداکثریِ ساختار باشد.

ساختار نیز مانند اطلاعات است، از آن جهت که به هر دو بیش از ارزش واقعی‌شان وقع نهاده می‌شود. واضح است که اطلاعات باید در روند تصمیم‌گیری نقش داشته باشد. با این حال هیچ‌گاه آنقدر اطلاعات کافی وجود ندارد که درستیِ آن تصمیم را تضمین کند. رهبران باید این مسئله را بپذیرند که هیچوقت آنقدر به وقایع واقف نخواهند بود که بتوانند صحّت تصمیم‌شان را تضمین کنند. اطلاعات صرفاً ابزاری است که عوامل مرتبط را در یک زمان مشخص موقتاً آشکار می‌کند. از آنجایی که شرایط دائماً در حال تغییر هستند، وابستگی بیش از حد به اطلاعات ممکن است درست مانند نادیده گرفتن اطلاعات، منجر به تصمیمات نادرست شود.

مقدار اطلاعات نه، بلکه مرتبط بودن اطلاعات است که ارزش آن را تعیین می‌کند؛ اهمیت کیفیت آن نیز پایین‌تر از اهمیت به‌موقع بودنش است. رهبران باید بدانند که چه حجمی از اطلاعات کافی است، تمرکزِ اطلاعات روی چیست، چه چیزی را نمایان می‌سازد و تاثیرش بر تصمیمات آینده چیست. همچنین باید بدانند که چه هنگام استفاده از آن اطلاعاتْ نیازمند ژرف‌اندیشی، تامل و قدرت قضاوت است.

در هر سطح از فعالیت، الگوی پیچیده‌ای از بی‌نظمی وجود دارد. دانشمندان کوانتومْ این الگو را فراکتال نامیده‌اند. فراکتال‌ها در تک‌تک عناصر و فرایندهای زندگی قرار دارند و بر نظم و هرج و مرج در جهان تاثیرگذارند. وجود فراکتال‌ها در رفتار سیاره‌ها و ستاره‌ها، گیاهان و حیوانات و حتی تپش قلب انسان مشهود است. کاربرد فراکتال‌ها در سازمان‌ها برخلاف هر آن چیزی است که در مدل‌های سازمانی وجود دارد. این مدل‌ها تمام تلاش خود را کرده‌اند که بی‌نظمی و هرج و مرج را از حیات سازمانی حذف کنند. اما ساختار هرچقدر هم که مستحکم باشد، هرج و مرج بالاخره بالا زده و نابسامانی و ناسازگاری ایجاد می‌کند و به این ترتیب تلاش‌هایی که برای کنترل کردنش صورت گرفته را باطل می‌کند.

تدوین قانون برای تک‌تکِ فعالیت‌های سازمانیْ امری ناممکن است. چه بسیاراند اماکن خدمات درمانی‌ای که مملو از خط‌مشی‌های فراموش‌شده‌اند. ساده است. نمی‌توان تمام عناصر، تعاملات و روابطِ ضروری برای مراقبت انسان‌ها را قانون‌بندی کرد. پستی و بلندی‌هایی که در روند زندگی انسان وجود دارد مانع از خلق ساختار منظمی می‌شود که بتواند پارامترهای رفتاری یا فرایندیِ مناسب برای معاینه و درمان معرفی کند. اساس فعالیت خدمات درمانی در اصول مراقبت و خدمت خلاصه می‌شود؛ اما علی رغم ثابت بودن این اصول، شرایط محیطی دائماً در حال تغییر است.

دوباره می‌بینیم که واکنش یک رهبر باید با در نظر گرفتن ارتباط بین پدیده‌ها صورت پذیرد. از آنجایی که عناصر، رفتارها و متغیرهای تاثیرگذار بر فعالیتْ همگی نامعلوم‌اند، وظیفه‌ی رهبر این است که تا جایی که شرایط اجازه می‌دهد تعادل ایجاد کند. و از آنجایی که این تعادلْ گذرا است، رهبر باید در واکنش به تغییراتِ رخ‌داده دوباره آن را تنظیم کند. یک رهبر همیشه در حال تفسیر، تشریح، تنظیم و تجهیز مشکلات و روابط پویایی که بر ذات فعالیت‌ها و یکپارچگی محیط کار تاثیر می‌گذارند، است.

یک رهبر، علاوه بر توضیح هرج و مرج، باید در دسترس کارکنان باشد تا به آن‌ها نشان دهد که ارتباط، درک و تجربه‌ی متقابل بین‌شان وجود دارد. او باید نشان دهد که خودش نیز از تغییر شرایط در امان نیست و تجربه‌اش مشابه افرادِ دیگرِ سازمان است؛ اما با این حال با این هرج و مرج به راحتی کنار می‌آید. با این حال، نمی‌توان انکار کرد که مواجهه با هرج و مرج کار دشواری است. انسان‌ها ذاتاً دوست‌دار نظم هستند و از رهبرانشان انتظار دارند که ثبات و «بهنجاری» را به ارمغان آورند. اما نباید به اشتباه تلقی شود که یک رهبر باید زیردستانش را به دور از بی‌نظمی نگاه دارد؛ برعکس، او باید در پذیرفتن و درک این بی‌نظمی به آن‌ها کمک کرده و در پرورش مهارت‌های شخصیِ لازم برای سرو کله زدن با آن، به آن‌ها یاری برساند.

هرج و مرج و پارادوکس همیشه حضور دارند

عصری که به سرعت به آن وارد می‌شویم بسیار با عصری که پشت سر می‌گذاریم متفاوت است. علم و تکنولوژی درحال دگرگون کردن تک‌تک جنبه‌های زندگی‌مان هستند. چالشِ پیشِ روی ما این است که به استقبالِ شرایط جدید رفته و سپس رفته‌رفته با آن کنار بیاییم و با آن وفق پیدا کنیم. اگر کسی می‌گوید «من نمی‌خوام استفاده از کامپیوتر و اینترنت را یاد بگیرم» به او بگویید «پس بمیر! چون این کار آسان‌تر خواهد بود.» البته که این حرفْ چاشنی طنز دارد، اما با این حال از حقیقت هم دور نیست. پیشرفت تکنولوژی و چالشِ وفق یافتن با این پیشرفت قرار نیست متوقف شود.

در عصر پیشِ رو، از رهبران انتظار می‌رود که حقیقت را بیان کنند، مهارتِ سازگاری و مواجهه را آموزش دهند، و خودْ مهارت‌های جدیدی آموخته و آن‌ها را به نحو جدید و در شرایط جدید به کار ببرند. زیرساختی که نقش‌های رهبریِ قبلی را به وجود می‌آورْدْ اکنون درحال ناپدید شدن است. شرایط جدید نیازمند نقش‌های جدید است و همه را مجبور با روبرو شدن با سوالات و دغدغه‌های جدید می‌کند.

علاوه بر این، عصر جدید درها را به روی عدم اطمینان و فقدان «درستی» باز می‌کند. اصل‌هایی که اکنون حکمفرما هستند، بعداً به صورت‌های مختلف تفسیر و به روش‌های متفاوتی استفاده خواهند شد. هیچ واکنش یا پاسخی به یک مسئله، بهترینْ تلقی نخواهد شد. بسته به شرایط محیطی فرهنگی و فکری پاسخ‌های صحیح بسیاری وجود خواهد داشت. رهبران باید به گوناگونی و تنوعِ هر شرایط و مشکلی توجه داشته باشند.

رهبران باید خطر کنند و ورای دانسته‌های خود بروند. آن‌ها باید افراد را تشویق کنند که مدل‌های ذهنیِ خود را رها کرده و استراتژی‌های خود را تغییر دهند. هیچ‌چیز بدتر از جلو رفتن با مدل یا چارچوب فکری‌ای که با شرایط تطابق ندارد، نیست. هرچقدر که به عصر جدید نزدیک‌تر می‌شویم باید سعی کنیم تا مشخصه‌هایش را بهتر درک کنیم. پیتر دراکر این موضوع را بهتر از همه بیان کرد: باید تمام درها را به روی عصر صنعتی ببندیم و تغییر مسیر دهیم.

رهبران باید قطعیت خود را کنار گذاشته و روی به آزمایش بیاورند. آن‌ها باید گام‌های کوچکتری بردارند و اجازه دهند که عواقب هر مرحله به آن‌ها نشان دهد که رفتن به چه مسیری بهتر است. در همین گام‌های آزمایشی است که مسیر و تناسب آن به راحتی مشخص می‌شود. و در آخر، رهبران با گردآوری فرایندهای آزمایشی متنوع و استفاده از آن‌ها در کنار یکدیگر، اطلاعات باارزشی کسب می‌کنند.

به شبکه‌ی غیررسمی توجه کنید

در هر سازمان یک ساختار و فرایند رسمی وجود دارد و یک شبکه‌ی غیررسمی. این شبکه عمدتاً از روابط بین افراد تشکیل‌شده و اطلاعات زیادی را درخصوص نحوه‌ی تفکر و احساسات کارکنان درمورد تقریباً هرچیزی منتقل می‌کند. این شبکه بخشی مهم و حیاتی است و نیازمند توجه است چرا که اطلاعات گرانبهایی درباره‌ی بخش‌هایی که مورد غفلت قرار گرفته‌اند یا صحبت‌هایی که معمولاً در خفا رد و بدل می‌شوند، فراهم می‌کند. دانستن این موارد در انتخابِ مسیرِ مناسب کمک فراوانی می‌کند.

تمامی عناصر سیستم، چه رسمی چه غیررسمی، بخشی از روابط پویای تغییر در سازمان هستند. هر عنصرْ می‌تواند وسیله‌ای برای عمل و حتی تغییرشکل باشد. رهبران باید به تمام مجراهای غیررسمی و شبکه‌های ارتباطات و روابط دقت کنند؛ از مکالمات راهرو گرفته تا بحث‌های سر ناهار، از نجواها گرفته تا حرف‌های طعنه‌آمیز. تمام این عناصر در شبکه‌ی تعاملات شرکت نقش دارند.

سیستم‌های ساده به هم می‌پیوندند تا سیستم‌های پیچیده‌تری را به وجود آورند

جهان از شبکه‌های ساده و مجزایی تشکیل شده است که نمی‌توانند بدون تعامل و تقاطع با یکدیگر فعالیت داشته باشند. پیچیدگی نتیجه‌ی مجموع سادگی‌ها است. سیستم‌های ساده به منظور سازماندهی خود، همدیگر را پیدا کرده و در تقاطع‌های مناسب به هم می‌پیوندند تا یک جزء کل را به وجود آورند. این فرایند همانند ساخت یک پازل می‌ماند. هر تکهْ هدف و معنای خاص خودش را دارد اما تنها درصورتی هدف و معنایش تکمیل می‌شود که با قطعات دیگر ترکیب شود.

همین امر را باید به سازمان‌ها و رفتار انسان‌ها تعمیم دهیم. تغییرِ پایدار به ندرت از راس سیستم آغاز می‌شود، بلکه معمولاً در مرکز آن قرار دارد و رفته‌رفته راه خود را به دیگر جاها باز می‌کند. برای مثال، هدف و معنای یک سازمانِ خدماتی از سوی کارکنانی معین می‌شود که از همه به محل فراهم‌آوری خدمات نزدیک‌تر هستند.

رهبران باید متوجه باشند که پایداری یک سازمان از جایی نشات می‌گیرد که سازمان در آن گذران زندگی می‌کند: نقطه‌ی خدمات. در اینجاست که تکه‌های سازمان گرد هم می‌آیند تا هدف سازمان را برآورده کنند. در اینجاست که فراهم‌کنندگان خدمات و ارباب‌رجوع‌ها گرد هم می‌آیند تا فرایندهایی را که زیرساخت و فعالیت سازمان در جهت آن برنامه‌ریزی شده‌اند را عملی کنند.

اگرچه رهبران ادعا دارند که از اهمیتِ نقطه‌ی خدمات باخبرند، اما طراحیِ اکثر سازمان‌ها نقش کلیدیِ نقطه‌ی خدمات را بازتاب نمی‌کند. سلسله‌مراتبِ سازمانی عموماً پویاییِ سیستم را خفه کرده و یک چارچوب مصنوعی و ناپایدار را برای تصمیم‌گیری و عمل به وجود می‌آورد. افرادی که در نقطه‌ی خدمات حضور ندارند مسئولیت تعیین استراتژی، خط‌مشی و مسیر را برعهده می‌گیرند و به این وسیله قدرت عمل را از جایگاه اصلی خود خارج می‌کنند. این یک اصل جهانی است که هرچقدر تصمیمی که درخصوص نقطه‌ی خدمات گرفته می‌شود از آنجا دورتر باشد، خطرْ بیشتر، هزینهْ بالاتر و پایداریْ کمتر خواهد بود.

کارکنان باید آزادی عمل داشته باشند تا از مرکز با ساختار‌های استراتژیک، مالی و پشتیبانی پیوند برقرار کنند و بتوانند زیرساخت و روابط پیچیده‌ی صحیحی ایجاد کنند. نحوه‌ی عملکرد یک کامپیوتر احتمالاً بهترین مثال برای این موضوع است. کدِ نرم‌افزارْ عملکردهای مشخصی دارد اما تا زمانی که با دیگر داده‌ها ارتباط برقرار نکند، برای کاربر استفاده‌ای نخواهد داشت. به عبارت دیگر، هر تکه به واسطه‌ی خدمتش به هدف نهایی ارزشمند است، نه به خودیِ خود.

مفهوم پیچیدگی به ما می‌آموزد که دانش یک ابزار است که در یک زمان خاص یا در یک موقعیت مشخص می‌تواند مفید واقع شود. تغییر در شرایط محیطی یا ظهور اطلاعات جدیدْ بر عناصر دانش تاثیر می‌گذارد و فرد را وادار می‌کند تا تکانی به خود داده و خود را وفق دهد. رها کردن آنچه که دیگر معتبر نیست و تلاش برای برداشتن گام بعدی، بسیار حائز اهمیت است. رهبران خوب به این مسئله واقف‌اند و از آن به نفع اهداف سازمان و دیگران استفاده می‌برند. آن‌ها هیچوقت به یک موضوع، فرایند یا فعالیت خاص آنقدر دلبسته نمی‌شوند که برایشان حکم یک چیز جاویدان یا تغییرناپذیر را داشته باشد. هر موضوع، فرایند یا فعالیت مانند تکه‌ای از پازل است که بسته به تقاضای یک زمانِ خاصْ می‌آید و می‌رود. رهبران خوب می‌دانند که چه وقت باید گذر کرد و چه وقت باید ثابت‌قدم ماند و جنگید. بعلاوه، آن‌ها می‌دانند شرایط پیچیده و پرهرج‌ومرج سازمان نیازمندِ نظارتِ دائمیِ چشم‌انداز کلی و خواندنِ به موقعِ نشانه‌های تغییر و به تناسب آنْ انطابق در زمان مناسب است.

یک رهبرِ خوب می‌داند که سیستمِ پیچیده تنها زمانی درست کار می‌کند که سیستمِ ساده درست کار کند. اگر چیزی در نقطه‌ی خدمات سر جایش نباشد، تمام سیستم تحت‌الشعاع قرار می‌گیرد. از آنجایی که در یک سیستم موثر و پایدارِ پیچیده، وابستگی و تعامل بین قطعاتِ ساده بسیار نزدیک است، هنگامی که سیستم‌های ساده با مشکلی مواجه شوند، تمامی سطوح سیستمِ پیچیده مختل خواهند شد.

فشردگی زمان بر نحوه‌ی انجام کار تاثیر خواهد گذاشت

هیچ رهبری وجود ندارد که متوجه تغییر درک‌مان از مفاهیمِ زمان و مکان نشده باشد. اکثر افرادِ حاضر در نیروی کار متوجه شده‌اند که زمان شتاب‌گرفته است و سریع‌تر شدنِ آنْ بر محتوا و جریان کار تاثیر گذاشته است. رهبران به هر طرف که می‌نگرند درمی‌یابند که افرادِ درونِ سازمان از این گله می‌کنند که زمان کافی برای انجام تمامیِ وظایف را ندارند.

عامل اصلی این فشرده‌سازیِ زمانی و کاری، تکنولوژی است. انتقال سریعِ اطلاعات و تحویلِ سریعِ کالاها و خدمات در جامعه‌ی جهانیِ ما تبدیل به یک امرِ عادی شده است. نیاز به وجود سلسله‌مراتبْ از دنیای کار و کسب حذف شده است. در اواخر دهه‌ی 1980 و اوایل دهه‌ی 1990، رهبرانْ سازمان‌های خود را از نو پیکربندی کردند تا ساختارهای مدیریتی‌ای که برای مدت مدیدی جزو فرهنگ سازمانی بودند را کنار بزنند. هدف از این کار، تسریع و روان‌تر کردن سازمان‌ها بود.

یکی از مسئولیت‌های رهبران کمک به وفق پیدا کردن کارکنان و مواجهه با غمِ حذف ساختارهای قدیمی است. برای مثال، بسیاری از دلایلی که باعث شد متخصصین سلامت وارد این حوزه شوند دیگر وجود ندارند. با این وجود، متخصصین سلامت هنوز هم بر این باوراند که دلایل‌شان موجه بوده و نمی‌پذیرند که تصورات آرمانی‌شان درخصوص گذشته ممکن است آن‌ها را از قبولِ آینده به دور نگه دارد.

یکی از راه‌هایی که می‌توان به متخصصین سلامت کمک کرد تا با این غم کنار بیایند این است که از آن‌ها بخواهیم چیزهایی که از دست داده‌اند را به زبان آورند. ترغیب‌شان کنیم که معین کنند به منظور به دست آوردن مهارت‌ها باید از چه چیزهایی بگذرند و به چه نقش‌هایی مسلط شوند تا بتوانند در سیستم جدیدِ سلامتْ عملکرد خوبی داشته باشند. هر شخص باید به زبان خود آنچه که از دست داده را جان بخشد و سپس به طور نمادین با آن وداع کند تا بتواند قدم در مسیرِ تغییر و ابتکار گذاشته و با چالش‌های آینده روبرو شود.

مرگ نیز بخشی از چرخه‌ی حیات است و پیش‌نیازِ تمامی تغییرات. چیزهایی که در جهان درحال شکوفایی هستند، همیشه اینگونه نمی‌مانند. هنگامی که شرایط شدیداً تغییر کند، برخی از سیستم‌های سرسخت پیشین با شکست مواجه خواهند شد. در برخی موارد، تقاضا ورای ظرفیتِ سیستم است و سیستم نمی‌تواند خود را وفق دهد؛ در موارد دیگر تغییرات نیازمندِ شکل جدیدی از کار هستند؛ شکلی که نمی‌توان صرفاً با دگرگونیِ برخی از مشخصه‌های محیطِ کار به آن دست یافت.

رهبران باید به نابودی یا ناپدیدی شکل‌های گذشته کمک کنند. از آن‌ها انتظار می‌رود که برای کارکنان توضیح دهند که فرایندِ پایان بخشیدن جزءِ ضروریِ فرایند سازمانی است. یکی از بخش‌های دشوار این تغییر، عوض کردن ذهنیت و رفتار کارکنان نسبت به تداوم کار است. عادی است که کارکنان در روزمرگیِ خود جا بیفتند. وابستگی آن‌ها به این روزمرگی‌ها شاید تنها نقطه‌ی امنیت‌شان در این دنیای سریع باشد. اما چیزی که شاید به آن واقف نباشند این است که پافشاری بر فعالیت‌هایی که دیگر مطرح نیستند می‌تواند برای توانایی موفقیت‌شان در آینده خطر ایجاد کند. رهبران باید این حقیقت را به کارکنان گوشزد کنند که تلاشِ کاری و عملکردْ اموری گذرا بوده و وابستگی به خودِ کار می‌تواند بزرگترین مانع برای موفقیت خودشان و سیستم باشد.

نتیجه‌گیری

رهبران عمدتاً درگیرِ وفق یافتن با تغییرات هستند و تمامی عملکردها و فعالیت‌های رهبرانْ تحت‌الشعاع این موضوع است. درواقع، نظریه‌پردازانْ اینکْ نسبت به قبل با قطعیتِ کمتری راجع به ویژگیِ رهبران صحبت می‌کنند. رهبران به جای اینکه طبقِ مجموعه‌ای از اصولِ تغییرناپذیر پیش بروند، باید انطباق‌پذیر و انعطاف‌پذیر باشند چرا که نقش‌شان هم‌آهنگ با شرایط تغییر می‌کند.

رهبران آگاه‌اند که بهترین راهِ تشخیصِ جهتِ تغییر آن است که دنبال معنای پشتِ پرده باشند. آن‌ها به طور پیوسته ورای حال حاضر می‌نگرند و در پی رویدادهای احتمالی و رخ‌نداده هستند تا بتوانند حال و جهت تغییر را بهتر ارزیابی کنند. جزر و مدهای نامحسوسی که در پس وقایع جریان دارند بیشتر از خود وقایع برای رهبران مفید هستند.