دکترین کسب و کار در فضای غبارآلود کسب‌و‌کار
ابزارهای سنتی مدیریت – یعنی برنامه ریزی و استراتژی – دیگر به همان میزان سابق کافی و کارا نیستند. استراتژی و برنامهریزی درست مانند نور چراغ بالا در خودروها هستند، که تنها قادرند گاه به صورت مقطعی و جهشی دید را بهبود دهند و مه و غبار را بشکافد.
استراتژی‌ها راهنماییهای لازم برای چگونه اقدام کردن را در اختیار کارکنان قرار نمیدهند، و برنامه ریزی‌ها نیز خشکتر از آن هستند که بتوانند خود را با شرایط متغییر وفق دهند. از این رو برای هر چه نزدیک شدن به هدف مورد نظر در محیطهای متغییر و متلاطم و غبار آلود کنونی نیاز است تا کسب و کار خود را مجهز به چراغ‌های مه‌شکن کنیم.
امروزه رهبران کسب و کار واقف به اهمیت واگذاری وظیفهی تصمیم‌گیری به سطوح پائینتر سازمان و کارکنان صف هستند. اما چنین تفویض اختیاراتی گاه موجب عدم شفافیت در امور، عدم ثبات و بروز ناهماهنگیها، و حتی آشوب و نابسامانی در سازمان می‌شود. زمانی را در نظر بگیرید که در جادهای مهآلود مشغول رانندگی هستید، چنانچه این جاده خط‌کشی شده باشد می‌توان به راحتی و با کمک چراغ مه شکن و با سرعتی حساب شده و ایمن به مقصد رسید. به همین ترتیب رهبران نیز وظیفه دارند با ترسیم خطوط راهنما، همگی را همسو و هماهنگ با رسالت سازمان به سمت اهداف هدایت کنند.
دکترین در درجهی نخست یک سازوکار نظامی برای مدیریت غبار جنگ است، روشی نظام‌مند برای اخذ تصمیمات و ترسیم خطوط راهنمای لازم برای هدایت افراد در تصمیم گیری و اقدام. دکترین چارچوبی از درک مشترک بوجود می‌آورد که افراد می‌توانند درون این چارچوب با سرعت و دقت تصمیماتی متناسب با شرایط اخذ کنند. به اعتقاد نویسندگان هاروارد، دکترین کسب و کار مدلی قدرتمند در دست مدیران اجرایی است که به مدد آن می توانند در دل فضای غبارآلود و متلاطم کسب و کار نفوذ کنند و راههای جدید را بیابند، که به کمک آن و بدون کنترل مرکزی بر روندهای جاری سازمان اثرگذار باشند.
از این رو چنانچه استراتژی تعریفکنندهی اهداف باشد، و برنامهریزیها تجویزکننده رفتاری خاص، در مقابل دکترین هدایت‌گر تصمیمات است.
برای مثال یک تیم عملیاتی ویژهی ارتش را در نظر بگیرید که قصد دارد بیشترین بهره را از هلی‌کوپترهای خود ببرد،
هلی‌کوپترهایی که از دارایی های با تقاضای بالا به شمار می روند، اما در عین حال محدود هستند.
یک رویکرد برای مدیریت این مساله، مرکزی کردن تمامی این قبیل تصمیمات است، اما این راه حل بسیار کند عمل خواهد کرد. راهکار دیگر، خودکار کردن رایانه‌ای این فرآیند است، اما به هر ترتیب هرگز امکان تغذیه‌ی اطلاعاتی سیستم‌ها به صورت در لحظه میسر نخواهد بود، و لذا این راهکار نیز چندان مناسب نمی نماید. اما راه حل آخر و مناسب‌ترین راه آن است که اجازه دهیم شبکه‌ی انسانی وظیفه یافتن راه‌حل را به عهده گیرند. این شبکه انسانی در واقع همان چراغ‌های مه شکنی هستند که راه را برای تصمیم‌گیری فوری و دقیق هموار می‌سازند، و حال برای حصول اطمینان از آن که این شبکه تصمیماتی درست می‌گیرد، نیاز دوم یعنی نیاز به خط کشی و ترسیم چارچوب‌ها از طرف رهبری سازمان مطرح می‌شود.
لذا رهبر با همفکری زیردستان اصول اساسی را تدوین و درک مشترک را در قالب دکترین سازمان به وجود می‌آورد، به این ترتیب شبکه‌ی تصمیم‌گیر می‌توانند راهکارهایی مناسب و در چارچوب ارائه کنند.
اما چگونه می‌توان سازوکار این دکترین را در کسب‌و‌کار خود پیاده‌سازی کرد؟
1- ابتدا به دنبال حوزه‌هایی باشید که در حال حاضر نیز عناصری از دکترین را دارا هستند.
آیا شما دارای اصولی هستید که رهنمودی در تصمیم‌گیری‌های سازمانی باشند؟ البته توجه داشته باشیم که، گاه این اصول به طور غیر‌رسمی در تار و پود فرهنگ سازمان تنیده شده‌اند.
2- حوزه‌هایی را که می‌تواند منجر به اخذ رویکرد مبتنی بر دکترین باشد شناسایی کنید.
این حوزه ها می‌تواند برای مثال بخش کارکنان صف را در برگیرد که خواستار اختیارات بیشتر هستند، اما شما از تفویض اختیار به آن‌ها واهمه دارید.
3- از تیم خود برای تدوین دکترین یاری بگیرید.
برای مثال زمانی که IBM قصد داشت تا ارزش‌های خود را بازنویسی کند، از 50 هزار کارمند خود از سراسر جهان نظرخواهی کرد.
4- زمانی که مشغول تدوبن دکترین خود هستید، روی اصول تمرکز کنید نه سیاست ها. دکترین شما نبایستی به افراد به طور دقیق دیکته کند که چه بکنند و چه نکنند، نه آن که به گونه ای باشد که به آن ها در تصمیم گیری کمکی نکند. به این موضوع فکر کنید که برای اقدام فوری، مستقل و اثربخش، کارکنان به چه اطلاعاتی از شما نیازمندند و شما به چه اطلاعاتی از آن ها نیازمندید.
در نهایت با اجرای این مراحل، دکترین سازمان در فرهنگ سازی نهادینه می‌شود، و حتی در شرایط عدم حضور مدیر نیز وظایف و تصمیم گیری‌ها به بهترین وجه ممکن پیاده‌سازی می‌شوند.
سبز باشید