هرچند حفظ کارکنان شایسته سازمان کار سختی است اما اجتناب از خطاهای رایجی که شرکت‌ها در این مورد مرتکب می‌شوند ساده است. در اصل زمانی که اشتباه می‌کنیم، اولین کسانی که می‌روند بهترین کارمندانمان هستند، چرا که آنها گزینه‌های دیگری نیز دارند.

اگر نتوانید کارمندان خوب‌تان را در کار درگیر  کرده و احساس تعلق میان آنها و شغلشان بوجود آورید، باید قید آنها را بزنید. اصلی بدیهی که نادیده گرفته می‌شود. نظرسنجی انجام شده توسط موسسه CEB نشان می‌دهد که یک سوم از کارمندان احساس تعلقی به شغل خود نداشته و به دنبال شغل جدید می‌گردند.

کارمندان خوب به یکباره از شغل و سازمان خود دل نمی‌برند، بلکه به آرامی علاقه خود را به کارشان از دست میدهند. مایکل کیبلر که سالها زمان خود را صرف مطالعه پیرامون این پدیده کرده از آن با عنوان پدیده نیمه خاموشی یا افول یاد می‌کند. کارکنان ستاره مثل ستاره‌های در حال مرگ رفته رفته نور اشتیاق خود را از دست میدهند و افول می‌کنند. البته هنوز امید زیادی برای جذب دوباره و انگیزش این دست کارکنان وجود دارد، چرا که این کارکنان  همچنان در ظاهر عملکرد خوبی دارند. ساعتهای زیادی به کار مشغولند، در جلسات حضور فعالی دارند و در کار فردی  و تیمی عملکرد قابل قبولی ارائه میکنند. برای جلوگیری از افول و برای حفظ بهترین استعدادها، شرکت‌ها و مدیران باید بدانند که در این افول تدریجی نقش دارند.  در ادامه درباره  خطاهایی که کارمندان خوب را فراری می‌دهند، می‌خوانیم. رفتارهایی که باید از انها اجتناب شود:

۱. مشتی قوانین بی‌فایده وضع کنید

بدیهی است هر شرکتی به منظور حفظ نظم و یکپارچگی نیاز به وضع تعدادی قانون دارد،‌ اما این قوانین نباید صرفا تلاشی سلبی، سخت‌گیرانه و کوته‌بینانه در راستای حفظ انضباط باشند. حتی وضع یکی دو قانون غیرضروری هم ممکن است ستاره‌های سازمان را آزار دهد. کارمندان خوب اگر احساس کنند زیر ذره‌بین هستند به دنبال جای دیگری برای کار خواهند گشت.

۲. با همه برابر رفتار کنید

رفتار یکسان ممکن است روی بچه مدرسه‌ایها کارگر بیفتد اما در محیط‌های کاری بی‌فایده است چرا که در فضای کاری عملکرد متفاوتی در جریان است. رفتار یکسان به کارمندان خوب شما این پیام را تداعی میکند که هر قدر هم سخت کار کنند، از نظر شرکت با فرد عاطل و باطلی که کاری جز کارت زدن و پر کردن ساعات کاری ندارند تفاوتی نمی‌کنند.

۳. عملکرد ضعیف را تحمل کنید

احتمالا این جمله معروف را قبلا شنیده‌اید که: «قدرت یک زنجیر به اندازه قدرت ضعیف‌ترین حلقه آن است». هر چه اعضای ارکستر سازمان عملکرد مطلوبی از خود به نمایش بگذارند، صدای گوش‌خراش و فالش بدترین نوازنده به گوش همه خواهد رسید. پس اگر بگذاریم که حلقه‌های ضعیف به عملکرد افولی خود ادامه دهند،‌ آنها در نهایت اعضای کل زنجیره را پایین خواهند کشید،‌ به خصوص کارمندان فوق ستاره بیشتر متضرر خواهند شد. 

۴. چشمتان را بروی دستاوردها ببندید

میتوان به سادگی چشمان خود را روی موفقیتها علی‌الخصوص دستاوردهای کارکنان شایسته و باانگیزه بست. همه «آفرین شنیدن» را دوست دارند؛ بیشتر از همه، همان کسانی که سخت و با تمام وجود کار می‌کنند از تشویق شدن بویژه تشویق معنوی لذت میبرند. پاداش دادن به دستاوردهای فردی نشان‌گر توجه شخصی به زیردستان است. مدیران باید ضمن تعامل با کارکنان خود دریابند که هرکس را چه چیزی خوشحال می‌کند (بعضی‌ها به پاداش نقدی و اضافه حقوق علاقه دارند و بعضی به مطرح شدن در جمع).

۵. به افراد اهمیت ندهید

بیش از نیمی از افراد شغلشان را به دلیل نوع روابط خود با رییس‌شان رها می‌کنند. شرکتهای هوشمند مدیرانی مدبر دارند که نحوه‌ی برقراری تعادل میان کفه حرفه‌ای بودن و انسان بودن را می‌دانند. مدیرانی که موفقیت کارمندان‌شان را جشن می‌گیرند، با کارکنانی که روزگار خوبی نمی‌گذرانند ابراز همدردی می‌کنند و همچنین آنها را به چالش می‌کشند- حتی اگر این کار در نگاه اول صدمه وارد کند. مدیرانی که نتوانند به زیردستان خود توجه نشان دهند همیشه نرخ ریزش نیروی بالایی دارند. وانگهی نمیتوان بیش از ۸ ساعت و اندی از روز خود را کنار افرادی کار کرد که جز نتیجه‌ی کار به چیز دیگری اهمیت نمی‌دهند.

۶. چشم‌انداز کلی را به کارکنان‌تان نشان ندهید

میتوان براحتی برای دیگران تعیین تکلیف کرد و آنها را دنبال کارشان فرستاد. اما برای کارمندان ستاره، مهم آگاهی از چشم‌انداز کلی سازمان است. این افراد بار بیشتری از کار را به دوش میکشند چرا که ذاتا به کار خود اهمیت میدهند ، بنابراین کار آنها دارای هدف مشخص باشد. وقتی چشم‌انداز نهایی برای آنها مبهم باشد، احساس بیگانگی و بی‌هدفی می‌کنند. اینجاست که اگر قطب‌نمایی برای آنها مشخص نشود، به دنبال هدف در جای دیگری خواهند گشت.

۷. اجازه ندهید افراد به دنبال علایق خود بروند

سازمانهایی مثل گوگل تلاش کرده‌اند تا با سرمایه‌گذاری در توسعه شایستگی‌های حرفه‌ای و شخصی افراد، به هدف خود برای تبدیل شدن به یک سازمان یادگیرنده نزدیک‌تر شوند. لذا با الگوبرداری از گوگل، فضا و زمان کافی برای تفکر ونوآوری را در اختیار کارکنان خود قراردهیم. گوگل در این راستا از قانون مشهور ۲۰ درصد استفاده می‌کند که طی آن تمام کارکنان می‌توانند ۲۰ درصد از زمان خود را به آزاداندیشی و ابتکار بپردازند. در واقع شرکت گوگل کارکنان خود را وادار ساخته که حداقل ۲۰٪ از زمان خود را برای کاری که «معتقد هستند برای گوگل بیشترین سودمندی را دارد» تخصیص دهند. بسیاری از پروژه‌های ایده‌آل‌گرای گوگل زاییده همین قانون ابتکارآمیز هستند، اما این رویکرد بیش از هرچیز باعث می‌شود کارکنان گوگل به شدت به کار خود تعهد پیدا کنند. کارمندان بااستعداد معمولا مشتاق و علاقمند هستند. اگر باین دست افراد مجال آن را پیدا کنند که علائق خود را دنبال کنند، بهره‌وری و رضایت شغلی آنها بیشتر می‌شود؛ اما بسیاری از مدیران می‌خواهند که کارمندان در یک چارچوب بسته و محدود کار کنند. این مدیران بیم آن را دارند که اگر افراد دامنه تمرکز خود را گسترش دهند و به دنبال علائق خود بروند، بهره‌وری شرکت نزول خواهد کرد. این ترس کاملا بی اساس است. مطالعات نشان داده‌اند که افرادی که بتوانند علائق خود را در حین تجربه کاری‌شان دنبال کنند دچار حالتی از رضایت می‌شوند که بهره‌وری آنها را به پنج برابر حالت عادی افزایش می‌دهد.

۸. کار را لذت بخش نکنید

خوشبخت‌ترین انسانها کسانی هستند که بتوانند از کاری که تفریحشان است پول هم درآورند. اگر کارمندان شما از کارشان لذت نمی‌برند، یک جای کارتان می‌لنگد. کارمندی که از کارش لذت نبرد با جان و دل کار نمی‌کند و لذت و تفریح یکی از بزرگترین موانع سد راه فرسودگی است. بهترین شرکت‌ها کمی فضا را برای سرگرمی کارکنان خود باز می‌کنند، سرگرمیهایی که صد البته در راستای انجام بهینه کار هستند و نه بطالت اجتماعی در محیط کار. به عنوان مثال، گوگل تقریبا هر کاری می‌کند که محیط کاری سرگرم‌کننده باشد- غذای مجانی،‌ باشگاه بولینگ،  و کلاس‌های بدنسازی تنها گوشه‌ای از اقدامات گوگل برای خوشایندسازی محیط کاری است. ایده‌ی این کار ساده است: اگر کار لذت‌بخش باشد، کارمندان خوب نه تنها عملکرد بهتری خواهند داشت بلکه حاضر خواهند بود ساعت‌های بیشتر و حتی سال‌های بیشتری در شرکت بمانند.

سخن پایانی: من پرویز درگی در لابلای گفته‌ها و سخنرانیهایم بارها گفته‌ام  که امنیت شغلی در شرکت‌های پیشتاز وجود ندارد. این گفته برای مدیرانی که  در سمینارهای من حاضر میشوند خوشایند است اما برخی از کارکنان و مدیران میانی ممکن است آزرده شوند.واقعیت تلخ شرکت‌های پیشرو در غرب نیز همین گونه است. اکنون زمانه‌ای است که حتی مدیران برجسته و پیشتاز به سرعت اخراج می‌شوند. دلیل آن نیز پرواضح است. زمانه به سرعت عوض می‌شود. رهبری کردن در این اوضاع کاری است دشوار، سرگیجه‌آور، پرآشوب، آزاردهنده، و گیج‌کننده. البته باید آن ور بوم را هم دید، و آن اینکه اگر کارمندی در دسته کارمندان طلایی است باید برای حفظ و ارتقای او تلاش کرد. مدیرها عادت دارند تقصیر ریزش نیروهای خوبشان را به گردن هر کسی بیندازند جز مقصر اصلی: کارمندان شغل‌های‌شان را رها نمی‌کنند،‌ بلکه مدیران‌شان را رها می‌کنند.

تهیه شده در تحریریه بازارشناسان - مرتضی امیرعباسی