اگرچه ایده آوردن «تمام وجودتان» به محل کار اغلب مورد ستایش قرار می‌گیرد، اما برای رهبران ارشد، مفهومی گمراه‌کننده است. هرچه در یک سازمان بالاتر بروید، هوس‌ها، تعصبات و نقاط کور شخصی شما می‌تواند در کل سازمان طنین‌انداز شود و حفظ مرز مشخص بین آنچه نقش شما می‌طلبد و آنچه در اعماق وجودتان هستید، ضروری‌تر می‌شود.. رهبران ارشد برای حفظ مرزهای حیاتی بین هویت شخصی و حرفه‌ای خود 

باید: ۱) به جای پنهان‌کاری، به گزینش بپردازند؛ ۲) قبل از ارتباط، آنها را تنظیم کنند؛ ۳) به جای اجرای ارزش‌ها، آنها را الگو قرار دهند؛ ۴) از زندگی شخصی خود محافظت کنند؛ و ۵) همدلی را بر خودخواهی ترجیح دهند.

کمتر شعار شرکتی بوده است که به اندازه‌ی «تمام وجودت را سر کار بیاور» رواج یافته است - و به مرور زمان منسوخ شده است. این عبارت که در ابتدا برای ارتقای امنیت روانی ابداع شده بود، از آن زمان به فریادی برای شفافیت و ابراز وجود بدون کنترل تبدیل شده است. اگرچه این توصیه اغلب با نیت خیر بیان می‌شود، اما وقتی در مورد افراد در نقش‌های رهبری ارشد اعمال می‌شود، نه تنها گمراه‌کننده، بلکه به طور فعال خطرناک می‌شود.

مدیریت ارشد نه گروه درمانی است و نه یک جلسه زنده تیک‌تاک. هر چه بالاتر بروید، هوس‌ها، تعصبات و نقاط کور شخصی شما می‌تواند در کل سازمان طنین‌انداز شود - و حفظ مرز مشخص بین آنچه نقش شما می‌طلبد و آنچه «در اعماق وجودتان» هستید (که اتفاقاً حتی اگر دهه‌ها روان‌درمانی را تحمل کنید، درک آن دشوار است) ضروری‌تر می‌شود.

قدرت، افراد را عجیب (و مهارنشده) می‌کند

همانطور که در کتاب در دست انتشارم، «خودت نباش: چرا اصالت، بیش از حد ارزیابی می‌شود (و به جای آن چه باید کرد)، نشان داده‌ام، دهه‌ها مطالعه تحقیقات روانشناسی نشان می‌دهد که قدرت، مهارنفس را کاهش می‌دهد، همدلی را تضعیف می‌کند، خودکنترلی و هرگونه احساس تعهد نسبت به دیگران را کم می کند و ویژگی‌های سمی رهبران را که از قبل دارند، تقویت می‌کند. «پارادوکس قدرت» داچر کلتنر نشان می‌دهد که چگونه کسانی که از طریق رفتارهای اجتماعی ارتقا می‌یابند، اغلب پس از رسیدن به مسئولیت، آنها را رها می‌کنند. وقتی این با فرقه مدرن اصالت ترکیب شود، نتیجه نسخه‌ای از یک برنامه تلویزیونی واقع‌نما در اتاق هیئت مدیره است.

اصالت، عطر مورد علاقه رهبران مدرن است: به شدت اعمال می‌شود، با صدای بلند اجرا می‌شود و اغلب با عمق واقعی اشتباه گرفته می‌شود. برخی از مدیران رهبری «بدون فیلتر» را به یک سبک رهبری تبدیل کرده‌اند و افکار آنی را در مورد همه چیز، از سیاست اقتصادی گرفته تا فرهنگ محل کار، به اشتراک می‌گذارند، گویی تصمیمات میلیارد دلاری، الهامات ناگهانی هستند. برخی دیگر رویکرد کیش شخصیت را پذیرفته‌اند، اصطلاحات معنوی را با اصطلاحات شرکتی ترکیب می‌کنند، جلسات پابرهنه برگزار می‌کنند و پروژه‌های زندگی اشتراکی راه‌اندازی می‌کنند که مرز بین دفتر و خانه را محو می‌کند. این ساختارهای آرمان‌شهری، همراه با زیبایی‌شناسی‌های برگزیده، آشپزخانه‌های اشتراکی و نقل قول‌های انگیزشی که همه جا پخش می‌شوند، توهم ارتباط را می‌فروشند در حالی که تنهایی برگزیده را تحت پوشش اجتماع مهندسی می‌کنند.

حتی افراد متشخص‌تر نیز مصون نیستند. برخی از مدیران عامل فلسفه‌های خود را در مورد سرمایه‌داری، آب و هوا و ارزش‌های شرکت مانند جادوگران شرکتی پخش می‌کنند، در حالی که کانال‌های تیمی را با شور و شوق پدرانه‌ای مدیریت می‌کنند. برخی دیگر ایدئولوژی شخصی را با هویت برند ترکیب می‌کنند و سیاست، بازاریابی و جاه‌طلبی را در یک فنجان داغ و واحد از رهبری اجرایی می‌ریزند. اینها فقط شخصیت‌های جذاب نیستند، بلکه گواه یک پدیده بزرگتر هستند:

وقتی برندسازی شخصی بر نظم حرفه‌ای غلبه می‌کند، سازمان‌ها در ردیف اول مونولوگ درونی رهبر خود قرار می‌گیرند. و بقیه ما اغلب چاره‌ای جز گوش دادن نداریم.

چرا مرزهای بین هویت شخصی و حرفه‌ای رهبران بسیار مهم هستند

اصیل بودن به معنای مؤثر بودن نیست. در واقع، علم روانشناسی نشان می‌دهد که مؤثرترین رهبران به هیچ وجه فیلتر نشده نیستند. در اینجا چهار دلیل کلیدی و مبتنی بر شواهد وجود دارد که چرا مرزهای بین هویت شخصی و حرفه‌ای در مجموعه مدیران ارشد بسیار مهم هستند:

1. به اشتراک گذاشتن بیش از حد احساسات، اقتدار را تضعیف می‌کند.

رهبران برای پردازش احساسات خود در ملاء عام دستمزد دریافت نمی‌کنند. وظیفه آنها نمایش وضوح، شایستگی و اعتماد به نفس است - به خصوص تحت فشار. آسیب‌پذیری عاطفی می‌تواند در دوزهای کوچک و کنترل شده، انسانی باشد. اما به اشتراک گذاشتن بیش از حد منظم، باعث سردرگمی می‌شود، اعتبار را از بین می‌برد و حتی می‌تواند ثبات سازمانی را تضعیف کند. مطمئناً، هیچ رهبری اگر مرتباً درگیر خودافشاگری نامناسب، به ویژه در رسانه‌های اجتماعی شود، افراد را متقاعد نمی‌کند که شایسته پیروی هستند.

متاآنالیز اساسی تیم جاج نشان داد که رهبرانی که مرتباً احساسات منفی را نشان می‌دهند، کمتر شایسته و کمتر پایدار دیده می‌شوند. علاوه بر این، این مطالعه نشان داد که مؤثرترین رهبران، افرادی سازگار (مودب)، وظیفه‌شناس (خویشتندار) و کنجکاو (بیشتر به دیگران علاقه‌مند هستند تا اینکه با دیگران مانند یک مخاطب رفتار کنند) هستند. در حالی که برخی از ابراز احساسات ممکن است باعث ایجاد ارتباط شود، شفافیت بیش از حد، مرز بین رهبر و همکار را محو می‌کند و فاصله حرفه‌ای را که الهام‌بخش اعتماد و احترام (منطقی) است، کاهش می‌دهد.

به طور خلاصه، اگر احساس می‌کنید که تحت فشار هستید، با درمانگر خود تماس بگیرید

۲. ارزش‌های شخصی می‌توانند تفرقه‌انگیز باشند.

از مدیران اجرایی مدرن به طور فزاینده‌ای انتظار می‌رود که در مورد همه چیز، از بحران‌های ژئوپلتیکی گرفته تا جنجال‌های فرهنگی، موضع‌گیری‌های عمومی داشته باشند. اما همانطور که آلیسون تیلور از دانشگاه نیویورک در کتاب درخشان خود «زمین بالاتر» استدلال می‌کند، چنین خودنمایی‌های اخلاقی اغلب نتیجه معکوس می‌دهد و به جای اتحاد، تفرقه می‌افکند.

ارزش‌ها، بنا به تعریف، قطبی‌کننده هستند. و اگرچه وسوسه‌انگیز است که فکر کنیم رهبران باید قطب‌نمای اخلاقی باشند، اما محل کار، کلیسا نیست و کارمندان نیز جماعت نیستند. وقتی یک مدیرعامل در مورد مسائل بحث‌برانگیز صحبت می‌کند، ممکن است از یک جناح تشویق شود اما جناح دیگر را از خود دور کند. این امر به ویژه در سازمان‌های جهانی، که تنوع ایدئولوژیک هنجار است، نه استثنا، مشکل‌ساز است.

یک رویکرد پربارتر، رهبری با ارزش‌هایی است که به طور جهانی در یک زمینه حرفه‌ای قابل اجرا هستند - مانند انصاف، شفافیت یا احترام - به جای اینکه باورهای شخصی خود را در مورد هر تیتر خبری به نمایش بگذارید. برای رهبری فضیلت‌مندانه، نیازی نیست فضیلت خود را توییت کنید.

۳. هوش هیجانی نوعی مدیریت تأثیرگذاری است.

اصالت اغلب با صداقت اشتباه گرفته می‌شود. اما در رهبری، آنچه اهمیت بیشتری دارد هوش هیجانی است: توانایی مدیریت احساسات خود و تأثیرگذاری بر احساسات دیگران. از قضا، هوش هیجانی به مقدار زیادی عدم اصالت نیاز دارد - حداقل اگر اصالت به معنای ابراز خودِ فیلتر نشده باشد.

تحقیقات فراتحلیلی تأیید می‌کند که هوش هیجانی و مدیریت تأثیر از نظر مفهومی و تجربی در هم تنیده هستند. در واقع، بهترین رهبران کسانی هستند که مانند مجریان ماهر عمل می‌کنند و لحن، رفتار و پیام خود را متناسب با لحظه تنظیم می‌کنند. این دستکاری عاطفی نیست؛ بلکه مهارتی حرفه‌ای است.

با خود صادق بودن تا زمانی که "خود واقعی" شما تحریک‌پذیر، متکبر یا تکانشی نباشد، شریف به نظر می‌رسد. همکاران شما مسئول تحمل نوسانات خلقی شما نیستند، مهم نیست که این احساسات چقدر واقعی باشند.

۴. هر کسی یک جنبه تاریک دارد - بهتر است آن را مهار کنید.

هر شخصیتی سایه‌ای دارد. این ویژگی‌ها که در روانشناسی سازمانی به عنوان «نیمه تاریک» شناخته می‌شوند، ویژگی‌هایی مانند خودشیفتگی، پارانویا یا پرخاشگری هستند که ممکن است تحت استرس یا فشار ظاهر شوند. این ویژگی‌ها می‌توانند در حد اعتدال قابل قبول باشند، اما در حد افراط سمی هستند.

متأسفانه، قدرت تمایل دارد این ویژگی‌ها را آشکار کند. هرچه نقش شما بالاتر باشد، مجوز بیشتری برای ارضای بدترین غرایز خود دارید، مگر اینکه به طور فعال آنها را مدیریت کنید. مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از مدیران، ویژگی‌های نیمه تاریک، مانند بیش از حد جسور بودن (یک تعبیر خوب برای روان‌پریش) یا خودبزرگ‌بینی (تا حد خودشیفتگی) را از خود نشان می‌دهند. این بدان معنا نیست که آنها شرور هستند. اما به این معنی است که انگیزه‌های طبیعی آنها باید به شدت تنظیم شود. در واقع، ۴۰٪ از رهبران در یک یا دو ویژگی نیمه تاریک، به اندازه کافی امتیاز بالایی کسب می‌کنند که خطر از مسیر خارج کردن حرفه خود (و حرفه افرادی که مدیریت می‌کنند) را به همراه دارد.

تمام وجود شما شامل تعصبات، حقارت و نیاز شما به پیروزی در مشاجرات خلاصه می‌شود. در خانه، این ممکن است قابل تحمل باشد (اگر خوش شانس باشید، اما باید برای کسانی که با آن کنار می‌آیند متاسف باشیم). در محل کار، این یک کابوس منابع انسانی است.

راه‌های عملی برای تعیین (و حفظ) مرزها در محل کار

پس یک رهبر چه باید بکند؟ هدف این نیست که ربات‌گونه یا ریاکار باشد (هرچند، برخلاف تصور رایج، این اغلب نشانه شایستگی رهبری است)، بلکه باید در مورد آنچه آشکار می‌کنید و زمان آن استراتژیک باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که اصالت، به ویژه در رهبری، کمتر یک ویژگی ثابت و بیشتر یک نسبت است - چیزی که دیگران درک می‌کنند تا چیزی که به طور عینی قابل اندازه‌گیری باشد. مردم تمایل دارند رهبران را زمانی که ثبات، پیش‌بینی‌پذیری و همدلی نشان می‌دهند، به عنوان اصیل قضاوت کنند - ویژگی‌هایی که نشان‌دهنده انسجام بین کلمات، اعمال و ارزش‌های فرضی است.

با این حال، از قضا، این برداشت اغلب نه از ابراز وجود بدون قید و شرط، بلکه از خودتنظیمی عمدی ناشی می‌شود. رهبرانی که به عنوان «اصیل‌ترین» رهبران شناخته می‌شوند، معمولاً کسانی هستند که تلاش زیادی را صرف مدیریت برداشت‌ها، تنظیم نمایش‌های احساسی خود و سرکوب انگیزه‌های نه چندان قابل تحسین خود می‌کنند. از این نظر، اصالت به شکل پیچیده‌ای از بازیگری روشمند تبدیل می‌شود: عملکردی که در طول زمان صیقل داده شده تا نسخه‌ای از خود را که دیگران باورپذیر و قابل اعتماد می‌دانند، مجسم کند. در اینجا پنج شیوه وجود دارد که می‌تواند کمک کند:

1.گزینش کنید، پنهان نکنید.

رهبران مؤثر هویت خود را سرکوب نمی‌کنند؛ آنها بخش‌هایی را انتخاب می‌کنند که در خدمت ماموریت باشند. به اشتراک گذاشتن یک داستان شخصی که ارزش شرکت را تقویت می‌کند؟ هوشمندانه است. در مورد طلاق خود در یک جلسه عمومی صحبت می‌کنید؟ نه خیلی زیاد.

۲. قبل از ارتباط برقرار کردن، خود تنظیمی کنید.

خودآگاهی و خودکنترلی پیش‌نیازهای شایستگی رهبری هستند. قبل از واکنش، مکث کنید. قبل از پاسخ دادن، نفس بکشید. به خصوص در لحظات حساس، خونسردی، قدرت را منتقل می‌کند.

۳. ارزش‌ها را الگو قرار دهید، آنها را اجرا نکنید.

از پست‌های نمایشی لینکدین صرف نظر کنید. نمایش فضیلت دیجیتال ممکن است لایک‌ها و اشتراک‌گذاری‌های زیادی داشته باشد، اما یک استراتژی بی‌معنی برای بهبود عملکرد تجاری شما است و خطر نتیجه معکوس دارد، مگر اینکه اقدامات و حقایقی برای پشتیبانی از آن داشته باشید. در عوض، اجازه دهید مردم ارزش‌های شما را از نحوه رفتار شما استنباط کنند.

۴. از زندگی شخصی خود محافظت کنید.

مدیران اجرایی موظف نیستند ۲۴ ساعته و ۷ روز هفته "در دسترس" باشند. از ساعات غیرکاری خود محافظت کنید، از به اشتراک گذاشتن بیش از حد اطلاعات در فضای آنلاین خودداری کنید و مرزهای کاری-زندگی را طوری الگوسازی کنید که دیگران بتوانند از آنها تقلید کنند.

۵. همدلی را به جای خودخواهی انتخاب کنید.

رهبران بزرگ کاری می‌کنند که دیگران احساس کنند دیده می‌شوند. این یعنی بیشتر از صحبت کردن، گوش دهید، بیشتر از گفتن، بپرسید و برای دیدگاه‌هایی که با دیدگاه شما متفاوت است، فضا ایجاد کنید. این با علم قدرتمند گوش دادن در محل کار، به ویژه برای رهبران، همسو است.

رهبری یک نقش است، نه یک حق. این مستلزم نظم، دوراندیشی و فروتنی است تا تشخیص دهید که احساسات شما قطب‌نمای اخلاقی سازمان نیستند. در عصری که اصالت بی‌فکر را ستایش می‌کند، مسئولیت‌پذیرترین رهبران کسانی هستند که تلاش و توجه زیادی را صرف مهار یک شهرت حرفه‌ای مثبت می‌کنند - شهرتی که بیشتر نمایانگر بهترین خود آنها باشد تا خود اصیل، واقعی یا کامل آنها.