خلاصه.  

مدیرانی که برای اجرای سیاست های کاری ترکیبی تلاش می کنند، با سه چالش کلیدی روبرو هستند: برنامه ریزی، فرهنگ و بهره وری. تحقیقات در شرکت‌هایی که به کارمندان اجازه می‌دهند هم دورکار و هم حضوری باشند، نشان می‌دهد که می‌توان بر این موانع غلبه کرد. در برنامه‌ریزی، تمرکز را روی تعداد دفعاتی که کارگران در حضور دارند، معطوف نکنید، بلکه روی این تمرکز کنید که کدام فعالیت‌ها بهتر در دفتر انجام می‌شوند. برای ایجاد و حفظ فرهنگ، کارکنان را تشویق کنید که نه برای سازمان یا خودشان، بلکه برای همکارانشان در شرکت حاضر شوند. و برای اطمینان از بهره وری، از نظارت به نفع پشتیبانی اجتناب کنید.

 

بیش از چهار سال پس از اینکه همه‌گیری کووید-19 باعث تسریع فرایند و دانش دورکاری شد، واضح است که، علی‌رغم تلاش‌های برخی سازمان‌ها برای ترقیب دادن کارمندان به بازگشت به کار تمام وقت، همچنان فرایندهای کاری ترکیبی (ترکیبی از دورکاری و حضوری) باقی مانده است. با این حال کارفرمایان هنوز با اجرا درگیر هستند. به ویژه، مدیرانی که با آنها صحبت کرده ایم به سه موضوع کلیدی اشاره می کنند: برنامه ریزی، فرهنگ و بهره وری.

 

برنامه ریزی

بسیاری از سازمان‌ها ترکیبی از دورکاری و کار در محل، مانند سه روز در دفتر و دو روز کار از خانه، انجام داده‌اند. با این حال، کارکنان همیشه به این دستورالعمل ها پایبند نیستند. در واقع، ردیابی داده ها نشان می دهد که برخی از آنها به همان اندازه که انتظار می رود (یا اجبار نمی شوند) در محل کار حضور پیدا می کنند. گرایش «نشان قهوه» را در نظر بگیرید که در آن کارمندان به طور مختصر در دفتر ظاهر می شوند اما در اولین فرصت از شرکت خارج می شوند. ما همچنین شنیده‌ایم که مدیران نسبت به استفاده کارمندان از روزهای کاری در محل به جای روزهای کاری از خانه برای قرار ملاقات پزشکی یا مرخصی، ابراز ناامیدی می‌کنند که در نتیجه زمان کمتری را با همکاران می‌گذرانند. 

به طور خلاصه، باوجود اینکه کارفرمایان هر کاری که می‌توانند برای ترغیب کارکنان انجام دهند - مانند وعده‌های غذایی رایگان، قوانین پوشش کمتر محدودکننده، رویدادهای اجتماعی، و فضاهای اداری زیباتر - به نظر می‌رسد این تلاش‌ها کارساز نیست.

 

برای غلبه بر این چالش، توصیه می کنیم تمرکز را از تعداد دفعات حضور افراد در دفتر به زمانی که حضور فیزیکی و با هم بودن مهم است تغییر دهید. به عنوان مثال، زمانی که کارمندان وارد سازمان می شوند و آموزش می بینند، برای آنها حیاتی تر است که وارد شوند و شخصاً با همکاران کلیدی ارتباط برقرار کنند. به همین ترتیب، در دوره‌های پرمشغله، یا زمانی که کار گروهی و تصمیم‌گیری مشترک مورد نیاز است، کارفرمایان باید آزادی عمل بیشتری برای اجبار و اجرای حضور داشته باشند. اگر استدلال به طور مؤثر بیان شود، کارکنان به احتمال زیاد سیاست را درک کرده و می پذیرند. به عنوان مثال، کاملاً منطقی است که از کارکنان بخواهید شخصاً در جلسات مهم شرکت کنند. به نظر می رسد این رویکرد برای J.M. Smucker کارآمد است، چرا که کارکنان در دفتر مرکزی خود را ملزم به حضور فیزیکی به مدت 22 هفته "حیاتی" می کند، که از یکسال قبل اعلام می شود.

 

فرهنگ

بسیاری از رهبران همچنین نگران دشواری ایجاد و حفظ فرهنگ شرکتی هستند، زمانی که کارکنان از نظر فیزیکی کمتر در کنار هم قرار می‌گیرند، بیشتر به صورت مجازی ملاقات می‌کنند و اغلب به‌جای مشارکت کامل در گردهمایی‌ها، چند وظیفه‌ای را انجام می‌دهند. برخی از مدیران به ما گفته‌اند که حتی زمانی که اعضای تیم آنها با هم در دفتر هستند، باز هم از طریق Zoom یا Teams ملاقات می‌کنند تا چهره به چهره. آن‌ها همچنین گزارش می‌دهند که به نظر می‌رسد مردم مشتاق‌تر هستند تا به محض پایان روز کاری از محل کارخارج شوند، که منجر به حضور ضعیف در ساعات شاد و سایر رویدادهای اجتماعی می‌شود.

مجدداً، ما به سازمان‌ها پیشنهاد می‌کنیم که «پرسش» خود را از کارمندان مجدداً تنظیم کنند. به جای تشویق افراد به حضور در دفتر برای تقویت فرهنگ سازمان و تعامل خود با همتایان، سعی کنید از انگیزه آنها برای کمک به دیگران استفاده کنید. تحقیقات در مورد تأثیر اجتماعی نشان می‌دهد که این امر مؤثرتر از تأکید بر مزایای شرکت یا حتی خودشان است. (به عنوان مثال، در یک مطالعه، کارکنان پزشکی زمانی که علائم به جای ایمنی شخصی، بیمار را برجسته می کرد، بیشتر احتمال داشت دستان خود را بشویند .)

توضیح دهید که چگونه حضور کارمندان در دفتر ممکن است به همکاران و مشتریان کمک کند و آنها را به مربیان مؤثرتری تبدیل کند. تحقیقات همچنین نشان می‌دهد که مردم به ویژه برای فرصت تعامل با ذینفعان کارشان ارزش قائل هستند، بنابراین ترتیب دادن چنین برخوردهایی ممکن است به ترغیب کارگران برای حضور بیشتر کمک کند.

 

بهره وری

در نهایت، برخی از سرپرستان از عدم بینش کارکنان دور کار، نگران هستند. در حالی که برخی از نقش‌ها (مثلاً فروش) معیارهای عملکردی واضحی دارند، برخی دیگر ندارند، و در حالی که کارگران ممکن است در خانه در مقایسه با دفتر کار حتی بیشتر کارکنند، هیچ مدرک محکمی برای پشتیبانی از آنها وجود ندارد. 

علاوه بر این، با توجه به داستان‌هایی در مورد رشد یوگا و گلف در روزهای هفته و کارمندانی که چندین شغل تمام وقت را نگه می‌دارند - که گاهی اوقات به آنها «بی‌اشتغال»، «دوکاره» یا «چند کارگری» می‌گویند - می‌توانیم نگرانی‌های مدیران را درک کنیم.

توصیه ما این است که ابتدا این واقعیت را بپذیرید که مدیریت افراد در دنیای ترکیبی دشوارتر است. رهبران باید بیاموزند که عملکرد کارکنان خود را زیر نظر بگیرند و حمایت و بازخورد کافی را به گونه ای شفاف اما نه چندان سنگین ارائه دهند. به عنوان مثال، بررسی کارمندان برای دیدن کارهایی که انجام می‌دهند و پرسیدن اینکه چگونه می‌توانید به آنها کمک کنید، با بررسی کارمندان برای اطمینان از بهره‌وری، درخواست گزارش‌ها و به‌روزرسانی‌های غیر ضروری یا استفاده از نظارت الکترونیکی متفاوت است.

مدیران همچنین ممکن است بخواهند شرح وظایف و مسئولیت‌ها و اهداف سالانه کارکنان را بررسی و تجدید نظر کنند تا بر موارد قابل تحویل تمرکز کنند. به عنوان مثال، برای برخی از کارمندان، شناسایی و بیان اینکه چه وظایف یا اهداف خاصی باید به صورت روزانه، هفتگی، ماهانه یا سالانه به دست آید، می تواند مفید باشد. در نهایت، با تحقیقاتی که نشان می‌دهد اکثر کارمندانی که از خانه کار می‌کنند در واقع ساعات طولانی‌تری را صرف می‌کنند، مدیران باید در برابر تمایل به مشکوک شدن به کارمندان خود در مورد طفره رفتن مقاومت کنند (و مراقب سوگیری‌هایی باشند که ممکن است آنها را در این زمینه مشکوک‌تر کند).

مدیران در محیط های کاری ترکیبی می‌توانند به دنبال آموزش رسمی برای توسعه بیشتر دانش و مهارت‌های مورد نیاز برای مدیریت کارگران دورکار و فرصت‌های غیررسمی (مانند ناهار و یادگیری) برای به اشتراک گذاشتن بهترین شیوه‌ها و بحث در مورد چالش‌ها با همسالان خود باشند. به عنوان مثال، از سازمان‌هایی شنیده‌ایم که به دنبال فرصت‌هایی برای گرد هم آوردن مدیران و کارمندان برای به اشتراک گذاشتن افکار و نظرات در مورد اینکه کدام جنبه از سیاست‌های بازگشت به دفتر کار می‌کنند - و کدام‌ها نیاز به بهبود دارند، شنیده‌ایم. چنین مکالماتی می تواند به سازمان ها کمک کند تا مشخص کنند چه اقداماتی باید برای جذب، ایجاد انگیزه و حفظ کارکنان تجدید نظر شود و از نو تصور شود.

 

منبع : Mark C. Bolino and Corey Phelps سایت hbr.org

ترجمه در واحد هوش بازار TMBA