خلاصه...

مدیران جدیدی که هنوز در حال پیدا کردن اعتماد به نفس برای کارخود هستند و بهترین راه برای رهبری را جستجو می کنند، ممکن است، ناخواسته رفتارهای کنترلی انجام دهند، به این امید که انتظارات نقش خود را برآورده کنند. متأسفانه، این رفتارها معمولاً با تأثیر منفی بر روحیه و عملکرد کارکنان، تأثیر معکوس دارند. برای جلوگیری از رفتارهای مدیریت جزئی نگر، با پرسیدن این سه سوال خودتان را ارزیابی کنید:

• آیا همیشه به تیم خود "نصیحت" می کنید ؟ در حالی که ارائه مشاوره به اعضای تیم در موقعیت هایی که واقعاً به آن نیاز دارند - پروژه های پرمخاطره، مسائل فوری یا فرآیندهای جدیدی که نیاز به راهنمایی عملی بیشتری دارند، هیچ اشکالی ندارد - هدف شما باید کمک به افراد، برای پیدا کردن راه حل ها باشد.
• آیا باید هر تصمیمی را که اعضای تیم شما می گیرند، تأیید کنید؟ اگر در هر ایمیل و در هر کانال ارتباطی کارکنان ، برای تایید هستید، احتمالاً به فرآیند بهتری نیاز دارید. سعی کنید به جای اینکه در همه مراحل حضور داشته باشید، بفهمید در کدام مرحله باید حضور داشته باشید.
• آیا بازخورد را یک خیابان یک طرفه می دانید؟ بازخورد باید یک مکالمه دو طرفه باشد. نقاط قوت افراد را بشناسید، با اشتباهات مانند فرصت های یادگیری رفتار کنید و نظرات تیم خود را جویا شوید تا به آنها نشان دهید که برای دیدگاه های آنها ارزش قائل هستید.

هیچ‌کس نمی‌خواهد یک مدیر جزئی نگر باشد، اما وقتی در رهبری یک تیم جدید هستید، این دامی است که به راحتی در آن گرفتار می‌شوید. فشار برای اثبات خود با دریافت گزارش های مستقیم و همزمان ارائه نتایج قوی به سازمان، گاهی اوقات می تواند منجر به سبک رهبری بیش از حد جزئی نگر شود.

من بارها و بارها از طریق کارم به عنوان مشاور و مربی این را دیدم: مدیران جدیدی که هنوز در حال پیدا کردن اعتماد به نفس برای انجام کار خود هستند و بهترین راه برای رهبری را جستجو می کنند، به امید اینکه بتوانند انتظارات نقش خود را برآورده کنند. متأسفانه، این رفتارها معمولاً با تأثیر منفی بر روحیه و عملکرد کارکنان، تأثیر معکوس دارند.

اگر در تیم‌ مدیریتی تازه کار هستید و می‌خواهید خودتان را ارزیابی کنید - و به طور کلی از مدیریت جزئی نگرخودداری کنید - در اینجا سه سوال وجود دارد که به شما کمک می‌کند خود را شناسایی کنید و وقتی این رفتار در تعاملات شما با تیم شما نفوذ می‌کند، آن را متوقف کنید.

1) آیا همیشه به تیم خود "نصیحت" می کنید؟

وقتی یکی از اعضای تیم با مشکلی غیر فوری به شما مراجعه می کند، چگونه واکنش نشان می دهید؟ آیا با آنها به دنبال ریشه یابی مساله می گردید؟ یا راه حلی را به همراه فهرستی از آیتم های عملی که باید برای رسیدن به آن اجرا کنند پیشنهاد می کنید؟ اگر دومی باشد، ممکن است به سمت مدیریت جزئی نگر پیش بروید.

واضح ترین شکل مدیریت جزئی نگر شامل گفتن دقیق به افراد است که چگونه وظایف خود را انجام دهند - رفتاری که اغلب به عنوان "نصیحت کردن" توجیه می شود. این تمایل اغلب ناشی از یک اضطراب یا ترس اساسی است. به عنوان یک رهبر جدید، اکنون مسئول عملکرد تیم خود هستید. اگر آنها شکست بخورند، شما شکست می خورید، و به همین ترتیب اگر آنها موفق شدند. در پاسخ به این فشار، ممکن است در صورت درخواست مشاوره اولیه، سعی کنید نتیجه کار آنها را با دست گرفتن یا اقدام مستقیم کنترل کنید.

برخی از مدیران حتی ممکن است این تمایل را با پرسیدن سؤالات بسته یا اصلی مانند: "آیا تا به حال به انجام این کار فکر کرده اید؟" یا "آیا می خواهید به جای آن این روش را امتحان کنید؟" نشان می دهند.

دیگران، یا آنچه من آن را «مدیران خرد انگیزشی» می‌نامم، معتقدند که دادن دستورالعمل‌های دقیق به اعضای تیم با لبخند و اشتیاق زیاد، باعث می‌شود که کلماتشان به جای کنترل‌کننده، دلگرم‌کننده باشد.

به جای آن چه باید کرد:

در حالی که ارائه مشاوره به اعضای تیم در موقعیت هایی که واقعاً به آن نیاز دارند - پروژه های پرمخاطره، مسائل فوری یا فرآیندهای جدیدی که نیاز به راهنمایی عملی بیشتری دارند، هیچ اشکالی ندارد - هدف شما باید کمک به افراد برای ایجاد راه حل ها باشد. به یاد داشته باشید که افراد برای یادگیری، تکرار و تقویت مهارت های لازم برای انجام وظایف خود باید تجربیات خود را داشته باشند.

وقتی کسی با مشکلی به سراغ شما می آید، اشتیاق خود را برای توضیح اینکه چگونه آن را حل می کنید کم کنید. درعوض، گوش کنید و آنچه را می شنوید تکرار کنید: «به نظر می رسد که به دلیل [Y] یا[X] مشکل دارید. درست به نظر می رسد؟»

در مرحله بعد، مطمئن شوید که در مورد انتظارات خود در یک جهت هستید. هدفی را که می خواهید آن ها به آن برسند را مجدداً بیان کنید، اما به آن ها اجازه دهید نحوه رسیدن به آن را بفهمند. می‌توانید این کار را با پرسیدن یک سؤال باز انجام دهید که آنها را تشویق می‌کند تا فکر کنند: «فکر می‌کنید چه چیزی به شما کمک می‌کند تا از این موانع عبور کنید؟» یا "برای ادامه پیشرفت به چه چیزی نیاز دارید؟"

برخی از افراد ممکن است در به اشتراک گذاشتن دیدگاه خود مردد باشند یا نگران این باشند که شما به دنبال "پاسخ درست" هستید. اگر این را احساس کردید، به آنها اطمینان دهید که برای نظرات آنها ارزش قائل هستید. می توانید بگویید: «من واقعاً علاقه مند به شنیدن دیدگاه شما هستم. شما نزدیک‌ترین فرد به این پروژه هستید و فکر می‌کنم بینش شما می‌تواند به ما کمک کند تا رویکردی قوی داشته باشیم.»

2- آیا باید هر تصمیمی که اعضای تیم شما می گیرند، را تأیید کنید

Bottlenecking شکل دیگری از مدیریت جزئی نگر است و معمولاً زمانی اتفاق می‌افتد که یک مدیر باید هر اقدامی - بزرگ یا کوچک - را که اعضای تیم انجام می‌دهند تأیید کند. طبیعی است که برخی چیزها، مانند پروژه های بسیار بزرگ به نظرات شما نیاز داشته باشند. اما اگر از مردم بخواهید در مورد کارهای روزانه که باید به طور مستقل انجام دهند با شما مشورت کنند، علامت قرمز است.

به عنوان یک رهبر جدید، ممکن است به دلایل مختلفی این کار را انجام دهید. شاید هنوز در حال ساختن اعتماد با اعضای تیم خود هستید و هنوز به توانایی های آنها اطمینان ندارید. شاید شما در نقش قبلی خود یک بازیگر ستاره بودید و می خواهید همه به آن استانداردها عمل کنند. شاید شما در حال تلاش برای نشان دادن دانش و تخصص خود برای جلب تایید آنها هستید. یا شاید در موقعیت جدید خود احساس ناراحتی می کنید و دانستن هر یک از موارد در لیست کارهای تیم خود - و نحوه انجام آن - به شما آرامش می دهد که کارها به خوبی پیش می روند.

هر آنچه که باعث این اقدامات شود، پیامدهایی دارد.

اول اینکه سرعت همه را کند می کند. گزارش‌های مستقیم شما نمی‌توانند بدون تأیید شما کار خود را تکمیل کنند، و شما دائماً از کار خود دور می‌شوید تا آن را ارائه دهید. دوم اینکه روحیه تیم را پایین می آورد. اگر تیم شما باور نداشته باشد که شما به توانایی آنها در مشاغل خود اطمینان دارید، می تواند بر اعتماد به نفس آنها تأثیر بگذارد. در نهایت، مانع رشد شما به عنوان یک مدیر می شود. به جای یادگیری نحوه تفویض اختیار و تمرکز بر مهارت های نرمی که به عنوان یک رهبر برای توسعه نیاز دارید، بیش از حد روی همان کاری که به عنوان یک مشارکت کننده انجام دادید تمرکز می کنید.

به جای آن چه باید کرد:

می‌توانید با انجام ممیزی از تعداد پیام‌های تیمی که روی آن‌ها CC شده‌اید، خود را رها کنید. اگر در هر رشته ایمیل ، برای تایید هستید، احتمالاً به فرآیند بهتری نیاز دارید.

از خود بپرسید: چه موارد/وظایف پرمخاطره ای برای نظارت یا تایید نیاز دارم؟ کدام کار/موارد کم ریسک را می توانم به تیم خود واگذار کنم، یا به آن اعتماد کنم؟

به عنوان مثال، تیم شما ممکن است در حال کار بر روی گزارشی باشد که در سراسر سازمان بسیار قابل توجه است و می تواند منجر به یک برد (یا ضرر) بزرگ برای کسب و کار شود. در این مورد، منطقی است که شما به طور منظم راهنمایی کنید و گزارش نهایی را قبل از ارسال بررسی کنید. با این حال، اگر کارهای روزانه وجود دارد که - اگر به طور کامل انجام نشوند - نتیجه کمی دارند، به فکر شل کردن چنگال(کمتر کنترل کنید) خود باشید. شما می توانید با اجازه دادن به تیم خود برای رهبری پروژه های با ریسک پایین شروع به ایجاد یک پایه اعتماد کنید. اگر اشتباهی مرتکب شدند، می‌توانید مطمئن باشید که تأثیر عمده‌ای بر کسب‌وکار نخواهد داشت، اما فرصتی برای یادگیری خواهد بود که به افراد اجازه رشد می‌دهد.

با گذشت زمان، این رویکرد دارای منافع متقابل است. در واگذاری وظایف مهم با نظارت کمتر احساس راحتی بیشتری خواهید داشت و اعضای تیم شما نسبت به توانایی خود در انجام کارها اعتماد بیشتری خواهند داشت.

رویکرد دیگر این است که کمتر روی دفعات تأیید خود تمرکز کنید و بیشتر روی مرحله ای که نظارت شما نیاز است تمرکز کنید. به عنوان مثال، اجازه دهید به مثال "گزارش با ریسک بالا" بازگردیم. شما می توانید با مرور کار تیم خود در همان ابتدا، نیمه راه و انتهای پروژه، کنترل کامل را کنار بگذارید - به جای اینکه به عنوان یک قطب نما عمل کنید و کشتی را هدایت کنید.

به عنوان بهترین روش، مفید است که یک مکالمه باز درباره مکان و زمان نظارت شما انجام شود. به آن به عنوان راهی برای تعیین مرزها در مورد بخشهایی از یک پروژه فکر کنید که به راهنمایی شما نیاز دارند و کدام نه.

به یاد داشته باشید: حتی اگر به طور متفاوتی به موضوع برخورد کنید، تصور نکنید که رویکرد شما بهتر است. این بدان معنا نیست که باید اجازه دهید افراد عمدا شکست بخورند. در عوض، از تخصص خود برای پرسیدن سؤالات آموزش محور استفاده کنید که به گزارش های مستقیم شما کمک می کند تا به همه چیز فکر کنند و کشف کنند که چگونه می توان ایده های خود را بهبود بخشید. شما همچنین می توانید با حذف موانع یا چالش های منحصر به فرد در قدرت موقعیت خود، از آنها حمایت کنید.

3) آیا بازخورد را خیابانی یک طرفه می دانید؟

وقتی به اعضای تیم خود بازخورد می دهید آیا این یک مکالمه یک طرفه است؟ آیا با چند نظر مثبت در مورد کار آنها ، آنها را هدایت می کنید و سپس راه های زیادی را که می توانند بهبود بخشند فهرست می کنید؟

اگر این مکالمه آشنا به نظر می رسد، ممکن است به جای کمک، مدیریت جزئی نگر را انجام دهید.

این نوع مدیریت خرد می تواند زمانی رخ دهد که یک رهبر انتظارات سفت و سختی از نحوه انجام کار داشته باشد. این باور اغلب نادرست است که: "اگر تیم من این کار را به روش من انجام می داد، ما به نتیجه ای حتی بهتر می رسیدیم." به طور معمول، این طرز فکر منجر به بحث‌های بازخوردی می‌شود که یک طرفه هستند و مدیر راه‌های مختلفی را فهرست می‌کند که کارمند می‌توانست بهتر انجام دهد. حتي اگر مدير نيت خوبي داشته باشد، اين خطر را دارد كه به عنوان كنترل كننده بيش از حد و تضعيف روحيه شخص در سمت گيرنده ظاهر شود.

به جای آن چه باید کرد:

اولاً، منتظر بررسی رسمی عملکرد برای به اشتراک گذاشتن بازخورد نباشید. شما می توانید با ارائه بازخوردهای مثبت و انتقادی هر روز آن را بسیار کمتر ترسناک کنید.

اگر کسی ارائه عالی داشت، یادداشت کوتاهی برای او بفرستید و تلاش خود را نشان دهید: «این بعد از ظهر ارائه عالی داشتید. شما جذاب بودید و واقعاً تأثیر گذاشتید!»

وقتی جایی برای پیشرفت می بینید، بدون از بین بردن آنها حمایت خود را ارائه دهید: «ارائه عالی! شما در تمام طول کار جذاب بودید. فکر می کنید چه عناصر دیگری در ارتباط با مخاطبان شما خود را بیشتر نشان داده است؟؟» پس از بحث در مورد اینکه چه چیزی خوب بوده است، یک گفتگوی دو طرفه در مورد اینکه چگونه آنها می توانند در آینده رشد کنند آغاز کنید: "برای ارائه بعدی خود، من شما را تشویق می کنم که اسلایدهای خود را بررسی کنید، مانند اسلاید 4، از نظر متن بیش از حد، که برای مردم دشوار است. برای خواندن یکباره چگونه می‌توانید دفعه بعد این را ساده کنید تا هضم آن برای مخاطبانتان آسان‌تر باشد؟»

 

به همین ترتیب، اگر فرصتی برای درخواست بازخورد از تیم خود دارید، با جستجوی نظرات آنها به آنها نشان دهید که برای نظرات آنها ارزش قائل هستید: "ارائه ای که امروز بعدازظهر داشتم، از نظر شما چگونه انجام شد؟"

هدف ایجاد محیطی است که در آن تیم شما به دانش شما اعتماد کرده و به دنبال آن باشد. با شناخت نقاط قوت آنها، جستجوی نظرات آنها و برخورد با اشتباهات مانند فرصت های یادگیری، می توانید محیطی ایجاد کنید که به جای دلسرد کننده، احساس قدرت می کند.

همچنین می‌توانید از بررسی حضوری خود برای تبدیل بحث‌های بازخورد به یک خیابان دوطرفه استفاده کنید. به عنوان مثال، اگر بازخورد انتقادی برای به اشتراک گذاشتن دارید، با ارائه پیشنهادات یا فرضیات وارد نشوید. در عوض، از افراد خود دعوت کنید تا دیدگاه خود را در مورد موضوع مورد نظر به اشتراک بگذارد. به عنوان مثال، می توانید بگویید: "من متوجه شدم که گزارش خود را چند روز دیرتر از هفته گذشته ارسال کردید. می خواستم با شما در مورد آنچه که در آنجا اتفاق افتاده است صحبت کنم. آیا همه چیز خوب است؟» هنگامی که دیدگاه آنها را درک کردید، با در نظر گرفتن عواملی که ممکن است در ابتدا نادیده گرفته باشید، می توانید با تفکر بیشتری پاسخ دهید.

این بحث‌های بازخورد را با باز کردن دری برای افراد خود پایان دهید: «آیا در مورد این مساله بازخوردی برای من دارید؟ آیا کاری هست که بتوانم برای حمایت بهتر از شما انجام دهم؟» این امر باعث می شود که مبادله به یک رفت و برگشت واقعی تبدیل شود و نشان می دهد که شما نیز برای رشد مانعی ندارید.

به عنوان یک رهبر جدید، پتانسیل بی پایانی برای انجام کارهای بزرگ دارید. در این ذهنیت گیر نکنید که «کنترل» مساوی با موفقیت یا قدرت است. از این سوالات برای ارزیابی خود و ایجاد رویکرد بهتر در حین هدایت این نقش جدید و ادامه توسعه سبک رهبری خود استفاده کنید.

 

 

منبع: Harvard Business Review

ترجمه شده در واحد نوآوری و بهبود TMB