آموزش و توسعه نیروی کار فقط به نفع کارکنان نیست، بلکه به سازمان ها کمک می کند تا برای تحول آماده شوند.

همانطور که کسب‌وکارها دستخوش تحول دیجیتالی می‌شوند، یک نکته ثابت این است که همه چیز همیشه در حال تغییر است. برای مدیران، چالش کمک به آموزش و توسعه کارکنان و آماده سازی آنها برای ناشناخته های آینده است.

جورج وسترمن، مدرس ارشد MIT Sloan، گفت: "مردم باید در حرفه خود رشد کنند و پیشرفت کنند." دگرگونی دیجیتال در همه جا اتفاق می افتد. یکی از دلایلی که افرادی که شغل خود را تغییر می دهند این است که فرصت های توسعه را دریافت نمی کنند. این یک ضرر واقعی برای شرکت ها است.»

در وبینار اخیر MIT Sloan Executive Education، وسترمن یافته‌های یک نظرسنجی اخیر که او رهبری می‌کرد و شامل مصاحبه با رهبران ۲۵ شرکت بود را به اشتراک گذاشت. او سه عنصر را برای توسعه و بهبود نیروی کار ماهر بیان کرد.

 

1.مسیرهای شغلی را برای همه قابل مشاهده کنید.

شنیدن یا داشتن حسی از فرصت‌های پیشرفت شغلی برای کارکنان کافی نیست. آنها به دید روشنی از مسیرهای مختلفی که می توانند بروند نیاز دارند.

برای مثال، مرکز پزشکی دانشگاه پیتسبورگ، بخش‌هایی از سیستم پرسنل خود را در اختیار کارمندان قرار می‌دهد. اگر کسی در مورد مسیر شغلی کارمندی که نقش مشابهی دارد کنجکاو است، می تواند به سیستم دسترسی پیدا کند و پیشرفت خود را در مرکز پزشکی مشاهده کند.

وسترمن گفت: "کاری که UPMC انجام می دهد این است که نشان دهد چه چیزی ممکن است." برای کارمندانی که ممکن است آماده نباشند گامی رسمی به سمت یک موقعیت جدید بردارند، «خطر بسیار کم است، زیرا شما با فرد در کار تماس می‌گیرید. شما با HR تماس نمی گیرید. بنابراین، چه به منابع انسانی اعتماد داشته باشید یا نه، این فرصت را دارید که ببینید چه اتفاقی ممکن است بیفتد و ارتباطی برقرار کنید که قبلاً نداشتید.»

 

2.یک رویکرد چابک برای یادگیری ارائه دهید.

همه افراد زمان یا منابع لازم برای دریافت گواهینامه یا مدرک پیشرفته را ندارند. این بدان معناست که سازمان ها باید آن آموزش را به گونه ای ارائه دهند که نیازهای کارکنان را برآورده کند.

مرکز تماس Fidelity Investments یک محیط پرمخاطره است که در آن تماس‌های مشتریان اغلب شامل سؤالاتی درباره محصولات تحت پوشش است. کارمندان باید مراقب گفته های خود باشند و از صحت توصیه هایشان اطمینان حاصل کنند.

وسترمن گفت برای آموزش کارکنان، Fidelity از سه i استفاده می کند: آموزش، غوطه وری، و درون نگری.

در صبح، به کارکنان در مورد محصولی که پشتیبانی می کنند آموزش داده می شود. بعد از ظهر، آنها در محیط مرکز تماس غوطه ور می شوند و در حالی که تحت نظارت هستند، به سوالات پاسخ می دهند. روز بعد، کارکنان آنچه را که آموخته اند با همکاران خود در دوره آموزشی به اشتراک می گذارند.

وسترمن گفت: "آنها در حال یادگیری هستند و در همان لحظه در حال تمرین هستند."

اشنایدر الکتریک یک بازار استعداد داخلی را ارائه می دهد که در آن مدیران می توانند آگهی های کمکی را ارسال کنند. به عنوان مثال، یک مدیر ممکن است در مورد یک پروژه علم داده پست کند که برای کارمندی که به تازگی یک دوره علم داده را گذرانده است و می خواهد آموخته های خود را به کار ببرد، جذاب خواهد بود.

وسترمن گفت که پروژه موقت راهی کم خطر برای مشارکت معنادار است. علاوه بر این، «اکنون با مدیری ملاقات کرده‌اید که قبلاً با او ملاقات نمی‌کردید، و می‌توانید این ارتباطات را به روش‌هایی انجام دهید که قبلاً نداشتید».

 

3.ارائه بازخورد و مربیگری.

وسترمن گفت، وقتی صحبت از پیشرفت شغلی به میان می‌آید، بازخورد می‌تواند مشکل باشد، زیرا این بازخورد بیشتر به نحوه عملکرد یک فرد در شغل فعلی‌اش مربوط می‌شود، نه اینکه چگونه در حال توسعه یا کشش خود هستند.

در صنایع فولاد آمستد، هر کارمند غیر اتحادیه یک برنامه توسعه شغلی در نقش خود دارد. این بدان معناست که کارمند نه تنها مدیری دارد که مسئول ارائه بازخورد و اطمینان از انجام کارشان به خوبی است، بلکه یک مدیر جداگانه نیز دارد که به پیشرفت شغلی آنها کمک می کند. این شخص با کارمند می نشیند تا در مورد آنچه کارمند می خواهد به انجام برساند صحبت کند. سپس آن اهداف به تیم مدیریتی ارائه می شود که مسیری را برای رسیدن به اهداف پیدا می کند.

در زمان بررسی سالانه، عملکرد کارمند توسط مدیر آنها ارزیابی می شود و مدیر شغلی در مورد اینکه چقدر به کارمند کمک کرده تا در مسیر توسعه خود قدم بردارد، ارزیابی می شود.

وسترمن گفت: "این جالب است زیرا مدیر شما را از آن بحث خارج می کند."

 

منبع: MIT meredith somers

ترجمه شده در واحد نوآوری و بهبود TMB