فیزیک کوانتومی عنوان می‌کند که یک نقطه مشاهده متفاوت منجر به جایگاهی متفاوت برای ذره نوری یا یک احتمال متفاوت می‌شود. این عبارت ممکن است یک گزاره کاملاً واضح به نظر برسد و اینگونه تحلیل شود که بر اساس نحوه نگاه ما، وضعیت متفاوت خواهد بود. اما اگر روی ترکیب "احتمال متفاوت" تمرکز کنیم، به این نکته مهم پی می‌بریم که تغییر در زاویه دید، نه تنها نحوه دیدن ما، بلکه احتمال یک پدیده را نیز تغییر می‌دهد. این اتفاق نیازمند تغییر در نوع تفکر مدیریت یک سازمان است. در اینجا قصد داریم در مورد دو رویکرد تفکر جدید یعنی تفکر کاتالیزوری و کلایدسکوپی به بحث بپردازیم.

تفکر کاتالیزوری چیست؟

تفکر کاتالیزوری در حقیقت برگرفته از نقشی است که یک کاتالیزور در یک فرایند شیمیایی ایفا می‌کند. کاتالیز یا فروکافت، فرایند افزایش سرعت و میزان واکنش شیمیایی از طریق اضافه کردن ماده‌ای به نام کاتالیزور است که این ماده در جریان واکنش از بین نمی‌رود و می‌تواند پیوسته به ایفای نقش بپردازد.

بر این اساس، تفکر کاتالیزوری عنوان می‌کند که تغییرات کوچک در حقیقت نقش کاتالیزور را دارند و می‌توانند سرعت و میزان فرایندها را بالا ببرند. متخصصان تفکر کاتالیزوری به سازمانها پیشنهاد می‌دهند که برای ایجاد تغییر در نتایج خود، ابتدا به سراغ تغییر در سوالات‌شان بروند. به عبارتی به جای پرسیدن سوالات واکنشی مانند اینکه "حالا باید چکار کنیم تا این مشکل حل شود؟"، تفکر کاتالیزوری این سوال را پیشنهاد می‌دهد: "چکار کنیم که آینده بهتری برای خود و سازمان رقم بزنیم؟" به جای اینکه بپرسیم: "پول لازم را از کجا بیاوریم؟" این سوال را مطرح کنیم: "ما در قالب یک جمع، چه منابعی را در اختیار داریم که می‌توانیم برای رشد سازمان از آنها بهره بگیریم؟"  

تفکر کلایدسکوپی چیست؟

روزابت ماس کانتر، از اساتید دانشکده کسب و کار هاروارد، بر این اعتقاد است که برای موفقیت در آینده، رهبران باید تمام کلیشه‌ها و مرزبندی‌های ذهن خود را کنار بگذارند و از زاویه‌ای تازه به مسائل نگاه کنند تا بتوانند مجموعه‌ای نوآور داشته باشند. کانتر، نام این رویکرد را تفکر کلایدسکوپی می‌گذارد. در یک کلایدسکوپ (زیبابین) تکه‌های شیشه رنگی یک الگو را به وجود می‌آورند که این الگو، ثابت نیست. اگر کلایدسکوپ را تکان دهید، بچرخانید و یا زاویه نگاه خود را تغییر دهید، همان تکه‌های شیشه یک الگوی کاملاً متفاوت را ایجاد خواهند کرد. همین اتفاق زمانی نیز رخ می‌دهد که عناصر سازمان خود را به شکل خلاقانه‌ای با یکدیگر ترکیب کنید تا به روش‌های جدیدی دست یابید که بتوانید به شکل کارآمدتری مجموعه خود را مدیریت کنید، مشتریان خشنود بیشتری داشته باشید و مشارکت بیشتری را در نیروهای خود ایجاد کنید. دقیقاً مانند این است که کلایدسکوپ را بچرخانید تا یک وضعیت یکسان را به صدها شکل متفاوت ببینید.

تنها یک تغییر ایجاد کنید تا کل دنیا عوض شود. این مشابه اتفاقی است که درون یک کلایدسکوپ رخ می‌دهد: یک تغییر کوچک و حرکت یک ذره می‌تواند کل تصویر را عوض کند و تصویری جدید و زیبا را بوجود آورد. این نوع تغییر فراتر از تنظیم تسلسل زمانی رویدادها در دنیایی ثابت است. تغییر در این مورد یک دنیای کاملاً جدید را به وجود می‌آورد.

برای سازماندهی تفکر درباره یک محیط کسب و کاری پیچیده اغلب به حداقل سازی و ساده‌سازی تعداد عوامل تعیین کننده توجه می‌گردد زیرا تفکر غالب این است که محدود کردن تمرکز، درک موضوع را آسانتر می‌سازد. برای مثال، عبارت "اگر بهترین تکنولوژی را با پایین‌ترین قیمت ارائه دهیم، رقبا را شکست خواهیم داد" را در نظر بگیرید. عباراتی از این دست برخاسته از طرز تفکری هستند که در مقابل تفکر نوآوری قرار می‌گیرند زیرا تمرکز بر عوامل محدود (در اینجا تکنولوژی و قیمت) ارتباط تفکر یک سازمان را با ریشه‌های کارآفرینانه و خلاقش قطع می‌کند و منجر به ناآگاهی نسبت به پتانسیل‌های در حال ظهور می‌شود. همچنین در این نوع تفکر، توسعه‌های کوچکی که پتانسیل‌های بزرگ و کاتالیزوری دارند، مورد بی‌توجهی قرار می‌گیرند.

در اینجا بد نیست اشاره‌ای به دنیای موسیقی داشته باشیم. جالب است بدانید که آلبرت انیشتین که تفکر کلایدسکوپی و بسیاری دیگر از ابعاد برنامه‌ریزی کوانتومی برگرفته از نظریات او هستند، نوازنده بسیار خوب ویولن بود. زمانی که به موسیقی مورد علاقه خود گوش می‌کنید، به این نکته فکر کنید که آن قطعه زاده ذهن و قلب یک موسیقی‌دان است. حتی شاید یک نُت در ذهن موسیقی‌دان غوغایی به پا کند که نتیجه آن با استفاده از سازهای مختلف تبدیل به قطعه‌ای زیبا می‌گردد. این نت که شاید برگرفته از یک صدای به ظاهر بی‌اهمیت در طبیعت یا حتی کوچه و خیابان باشد در نهایت منجر به یک تغییر بزرگ می‌گردد. تفکر کاتالیزوری و کلایدسکوپی نیز چنین الگویی را دنبال می‌کند. استدلال این تفکر آن است که در فرایند برنامه‌ریزی، جایی برای ایده‌های به ظاهر کوچک و بی‌اهمیت باز نگه داشته شود. تفکر کاتالیزوری و کلایدسکوپی خواهان مطالعه‌ای عمیق‌تر از نحوه ارتباط عوامل بزرگ و کوچک در فضای کسب و کاری است که می‌توانند بر موفقیت سازمان تاثیر بگذارند. یک رویداد نوظهور در ترکیب با تغییر زاویه دید می‌تواند تعداد بیشماری احتمال جدید به وجود آورد.

یکی از اقتضائات مهم این تفکر، فکر کردن به چیزهایی است که "هنوز وجود ندارند". بیایید از دنیای فیزیک خیلی فاصله نگیریم. بر اساس فیزیک کوانتومی، یک زاویه دید جدید حتی محل قرار گرفتن الکترون را نیز تغییر می‌دهد. بنابراین می‌توان گفت که تغییر در زاویه دید یک سازمان، پتانسیل آن سازمان برای تحقق اهدافش را نیز تغییر می‌دهد. فقط کافی است "یک نفر" این فرصت را ببیند. به عبارت دیگر، نیازی به تشکیل جلسات پرهزینه و اتاق‌های فکر بی‌فایده نیست. به محض اینکه فرصتی تشخیص داده شود، تمام عوامل قابل کنترل و غیرقابل کنترل بررسی می‌شوند و با سرعت نور تصمیم‌گیری و اقدام صورت می‌گیرد.

تفکر کاتالیزوری و کلایدسکوپی همچنین بر جریان سیال و مداوم تغییر، تأکید و عنوان می‌کند که نگاه ما به پدیده‌های مختلف از زوایای گوناگون باید همواره در حال تغییر کردن باشد. بدون شک اجرای این رویکرد ساده‌تر خواهد شد اگر تنوع افراد درگیر در فرایند برنامه‌ریزی (از نظر تخصص، سن، تجربه، ملیت و ...) بیشتر باشد. علاوه بر این، تفکر کاتالیزوری و کلایدسکوپی به شدت نیازمند یادگیری مهارتهای گوش دادن فعال و عمیق است تا فرد پذیرای نظرات جدید باشد و این توانایی را کسب کند که در مواجهه با ایده‌هایی که غیرمعمول هستند، به سرعت دست به قضاوت نزند. بنابراین فرهنگ سازمانی که قصد دارد مدیریت کوانتومی داشته باشد باید به سمتی برود که نیروها در تمام رده‌های سازمان آمادگی ذهنی لازم را برای تغییرات بی‌پایان کسب کنند. برای مثال، ممکن است پروژه‌ای به یکباره قطع شود و پروژه دیگری جایگزین گردد یا اینکه افراد جدید با سرعت بیشتری به تیم اضافه شوند یا از آن جدا گردند.

مشکل سازمانهایی که در برابر تغییر مقاومت می‌کنند این است که به شدت روی فرایندهای داخلی خود تمرکز کرده‌اند و رهبری آنها نمی‌تواند تجربیات و اقدامات ماورای مرزهای سازمان را ببیند. حال سوالی که مطرح می‌شود این است که چگونه می‌توان تفکر کلایدسکوپی را در یک مجموعه کاری ترویج داد. می‌توانید این قبیل اقدامات را به کار ببندید:

·       وظایف کاری چرخشی و تعریف پروژه‌های بین رشته‌ای جهت قرار گرفتن افراد در معرض ایده‌های جدید

·       درخواست از دپارتمان‌های مختلف برای سر زدن به بخش‌های دیگر سازمان جهت کشف روش‌های جدید انجام کارها

·       ارسال نیروها به بیرون سازمان جهت مشاهده روش‌های متفاوت کاری

·       ترتیب دادن جلسات مختلف بحث و بررسی با افرادی خارج از سازمان

·       در نظر گرفتن بودجه برای نیروهایی که قصد شرکت کردن در کنفرانس‌ها و رویدادهایی با محوریت خلاقیت و نوآوری را دارند.

·       تشویق تمام نیروها به پرسیدن سوالات عجیب و غریب و نامتعارف. فراموش نکنیم که بسیاری از ابداعات و نوآوری‌ها حاصل سوال یا ایده‌ای بودند که در ابتدا احمقانه به نظر می‌رسیده است.