مي‌توانيم بگوييم فرانچايز در ايران ناشناخته است، حتي براي صاحبان كاروكسب‌هايي كه پيشينه‌اي طولاني و درخشان دارند. اين در حالي است كه سالهاي طولاني است شركتهاي پيشرفته در امريكا و اروپا، تجربه‌ي اين نوع از كاروكسب‌ها را دارند.

به گفته‌ي آگاهان، بيش از 120 صنعت در مسير بازار خود از فرانچايز استفاده مي‌كنند. صنايعي نظير اتومبيل، آموزش، مواد غذايي، سلامت و تناسب اندام، خدمات منزل، خدمات و محصولات خرده‌فروشيها، مسافرت و گردشگري از جمله‌ي اين صنايع هستند.‌ براي اطلاع بيشتر نگاهي داريم به بازيگران اصلي فرانچايز در سال 2017، و در پايان پيش‌بيني‌هايي خواهيم داشت از "فرانچايزهايي" كه در سال 2018 از رونق بيشتري برخوردار مي‌شوند و از آن مهمتر استراتژيهايي كه فرانچايزها را به اوج رساندند.

 

برترينهاي فرانچايز در سال 2017‌

مجله‌ي اينترپرنر (Entrepreneur)، نخست هزار شركت را رتبه‌بندي كرد و اين بخوبي نشان از رشد "فرانچايز" در دنيا دارد. معيارهاي فراواني براي اين رتبه‌بندي در نظر گرفته شد كه برخي از آنها عبارت بودند از:

• هزينه‌ي فرانچايز
• سرمايه‌گذاري كلي
• مبلغ حق امتياز
• تعداد واحدهاي مشغول به فعاليت‌
• نرخ رشد
• تعداد فرانچايزگيرندگاني كه بسته شده‌اند
• مدت‌زمان آموزشي
• پشتيباني بازاريابي و عملياتي
• زيرساختهاي فرانچايزدهنده
• دسترسي مالي
• دعوي قضايي‌
• ميزان فعاليت در رسانه‌هاي اجتماعي
• اداره‌ي سيستمي
• سابقه‌ي فعاليت در كاروكسب‌
• سابقه‌ي فعاليت در فرانچايز

 

مطالعه‌ي همين فهرست مختصر و اجمالي مي‌تواند از سوي شركتهاي مادر (فرانچايزدهنده) در ايران در دستور كار قرار گيرد. بدين ترتيب، مي‌توانيم بگوييم كه آيا واقعاً رشد صورت گرفته است يا دچار خطاهاي هاله‌اي شديم و برخي "جلوه‌نمايي‌ها" سبب شده كه "احساس رشد" كنيم.

 

1ـ سون- ايلون (ت‌‌:) بزرگترين مجموعه‌ي سوپرماركت زنجيره‌اي موادغذايي در جهان با بيش از 53 هزار شعبه. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 377550 دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري: 111,499,900 دلار. افزايش تعداد شعب: بيش از 33336 در يكسال.

2ـ مك‌دونالدز (ت‌‌:) بزرگترين رستوران زنجيره‌اي جهان با بيش از 35 هزار شعبه در 119 كشور جهان. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 1,000,800 دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري: 222,144,080 دلار. افزايش تعداد شعب: بيش از 507 عدد در يكسال.

3ـ دانكن دوناتس (ت‌‌:) شركت امريكايي توليدي شيريني و كافي‌شاپ با بيش از 100479 شعبه در بيش از 38 كشور جهان. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 2288620دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري: 116911200 دلار. افزايش تعداد شعب: بيش از 409 عدد در يكسال.

4ـ دِ يو‌پي‌اس‌استور(ت:) بزرگترين شركت فرانچايزدهنده‌ي خرده‌فروشي، مراكز پست، چاپ و خدمات كاروكسب در جهان با بيش از 44,700 شعبه تنها در امريكا، پورتوريكو و كانادا. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 1,777,955 دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري: 4,022,595 دلار. افزايش تعداد شعب: بيش از 69 عدد در يكسال.

5ـ ساندويچي جيمي جونز گورمت (ت:) رستوران زنجيره‌اي فرانچايز با بيش از 22500 شعب در تمامي ايالتهاي امريكا. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 3,299,500 دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 5,577,500 دلار. افزايش تعداد شعب: بيش از 84 عدد در يكسال.

6ـ دايري كوئين (ت:) رستوران زنجيره‌اي بستني و فست‌فود. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 110,833,525 دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 118,500,425 دلار. افزايش تعداد شعب: بيش از 44 عدد در يكسال.

7ـ ايس هاردور كورپوريشن‌(ت:) بزرگترين تعاوني خرده‌فروشي سخت‌افزار در دنيا با بيش از 44,800 شعب در بيش از 60 كشور جهان. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 2,722,500 دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 115,611,500دلار. افزايش تعداد شعب: 102 عدد در يكسال.

8ـ رستوران وينگ‌استاپ (ت:) رستوران زنجيره‌اي با موضوع نوستالژيك هوانوردي با تمركز اصلي روي بال كبابي و با بيش از هزار شعبه در دنيا. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 3,466,775 دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 7,333,249 دلار. افزايش تعداد شعب: بيش از 107 شعبه در سال.

9ـ اسپورت كليپس (ت:) شركت ارائه‌ي خدمات مراقبت از مو براي مردان در محيطي كاملاً ورزشي.  شروع به كار در زمينه‌ي فرانچايز از سال 1995. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 1,899,300دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 3,544,500 دلار. افزايش تعداد شعب: 132 عدد در سال.

10ـ ري‌مكس (ت:) مركز تخصصي فرانچايز در امريكا با بيش از 115 هزار نمايندگي در بيش از 100 كشور دنيا. كمترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 377,500 دلار. بيشترين ميزان سرمايه‌گذاري اوليه: 2,255,000 دلار. افزايش تعداد شعب: 343 شعب در يكسال.

 

در ادامه، به تازه‌ترين ديدگاههايي مي‌پردازم كه رشد و سودآوري فرانچايزها را تضمين مي‌كنند و آن بهره‌مندي از استراتژيهايي است كه "فرانچايزها" مي‌توانند به آن تكيه كنند.

 

استراتژيهاي تازه براي "فرانچايزها"

"صاحبنظران فرانچايز" ديدگاههاي متعدد و متنوعي براي رشد فرانچايز دارند. ريك گراسمن(Rick Grossman)،‌ يكي از پيشتازان پرتجربه‌ي "فرانچايز" در جهان است با كتاب پرفروشي به نام "انجيل فرانچايز.(Franchise Bible) "‌

گراسمن همانند بسياري يا تقريباً همه‌ي صاحبنظران جهاني "فرانچايز" بر اين باور است كه عامل اصلي موفقيت در "سازمان فرانچايزدهنده" و "فرانچايزگيرنده"، رهبري قدرتمند است. او ديدگاه و زاويه‌ي ديدي كاملاً متفاوت درباره‌ي پياده‌سازي رهبري قدرتمند در شركت مادر يا "فرانچايزدهنده" با صاحبنظران دارد.‌

گراسمن به‌طور خلاصه، سه استراتژي مشخص را براي سازمان فرانچايزدهنده عنوان مي‌كند كه عبارتند از:

1ـ استراتژي سه لنز تصميم‌گيري‌

2ـ استراتژي چسب فرانچايز‌

3ـ استراتژي هرم معكوس‌

 

در اين سه استراتژي، گراسمن بيشترين تأكيد و اهميت را بر روي استراتژي معكوس دارد كه در پي به تشريح آن مي‌پردازيم.‌

 

1ـ استراتژي سه لنز تصميم‌گيري فرانچايز‌

"سازمان فرانچايزدهنده" هرگاه بتواند كاري را انجام دهد، به اين معني نيست كه بايد آن كار را انجام بدهد. بديهي است كه "فرانچايزدهنده" اين حق قانوني را دارد كه تصميمي بگيرد و فرانچايزدهنده نيز ملزم است از آن پيروي كند. با وجود اين، همواره بايد تبعات اين تصميم‌گيري را براي "فرانچايزگيرنده" هم در نظر بگيرد.‌

بهترين روش براي تصميم‌گيري، به‌كارگيري استراتژي سه لنز تصميم‌گيري است. به اين ترتيب، هر زمان شركت مادر يا شركت "فرانچايزدهنده" قرار باشد تصميمي بگيرد، از لنز مياني بايد اين تصميم را ارزيابي كند. به تصوير صفحه‌ي بعد بنگريد.‌

 

 

سه عامل "قانوني"، "اجرايي"، و "سياسي و تدابير"، همواره بايد مطمح نظر شركت مادر يا فرانچايزدهنده قرار گيرد و از لنز مياني بنگرد. فرانچايزدهنده همواره بايد اطمينان حاصل كند كه از "لنز مياني" به موقعيت نگاه كرده و تصميم گرفته است.‌

• لنز قانوني و يا حقوقي:‌ اين لنز به هرگونه رابطه‌ي قراردادي اشاره مي‌كند كه شركت مادر با فرانچايزگيرندگان دارد. با وجود اين، به نظر اين لنز را بايد وسيعتر گشود و به قوانين موجود در جامعه نيز توجه جدي‌تري كرد. افزون بر آن، پيش‌بيني‌هاي لازم براي قوانين حقوقي نيز لحاظ شود كه بر روي "فرانچايزگيرنده" در گذر زمان تأثيرگذار است.‌
• لنز سياسي و تدابير: اين لنز درباره‌ي احساس جامعه‌ي فرانچايزگيرندگان به رهبري فرانچايز است. سياستها، رويه‌ها، و آينده‌نگري درباره‌ي كاروكسب، اصلي‌ترين موضوعاتي است كه "فرانچايزدهنده" بايد راجع به آنها دغدغه داشته باشد؛ چون اين موضوعات، "كاروكسب فرانچايزگيرنده" را تحت‌الشعاع خود قرار مي‌دهد.‌
• لنز پشتيباني و اجرايي:‌ در اين لنز به تمامي كارهاي در حال اجرا بر اساس يك سيستم گسترده نگريسته مي‌شود. گاه "فرانچايزدهنده" به‌رغم تمام دقتها و ظرافتها، در برخي زمينه‌ها، كاستيها يا نقطه‌ضعفهاي اجرايي را دست‌كم مي‌گيرد؛ عاملي كه تأثير بسزايي بر روي درآمد و سود "فرانچايزگيرنده" خواهد گذاشت.‌

چه بايد كرد؟ ناگزيريم كه تصميمات را از منظر اين سه لنز و همزمان در نظر بگيريم؛ رفتاري كه هم در آينده به سود "فرانچايزگيرنده" خواهد بود، و هم به برند، محبوبيت و درآمد "فرانچايزدهنده" منجر خواهد شد.‌

 

2ـ استراتژي چسب فرانچايز‌

دومين استراتژي، استراتژي چسب فرانچايز (Franchise Glue) است. اين استراتژي به‌منظور حفظ رابطه‌ي طولاني‌مدت با فرانچايزگيرنده پيشنهاد مي‌شود.‌

در اين استراتژي تمام اقداماتي كه قرار است از سوي "فرانچايزدهنده" اجرا شود، بايد ميزان پيوند يا چسب "فرانچايزگيرنده" را به "شركت فرانچايزدهنده"، افزايش دهد. گاه ارزيابيهاي سطحي اين برداشت را پديد آورده است كه اقدام "الف" يا اقدام "ب" سبب شده كه واقعاً اين پيوند افزايش يابد، اما پس از جستجو و بازنگري جدي درمي‌يابيم كه شايد يك يا دو اقدام سودمند بوده، اما در مجموع، اقدامات سبب شده كه اين پيوند به سستي و رخوت گرايش يابد.‌

پرسش اصلي اين است كه چگونه مي‌توان اين اتصال و پيوند را تحكيم و تقويت بخشيد؟ پشتيباني و آموزش مستمر، قدرت خريد، ابزارهاي تكنولوژي، و نوآوري، بخشي از برنامه‌هايي است كه باعث محبوبيت برند و شركت مادر مي‌شود.‌

براي نمونه درباره‌ي بهره‌مندي از ابزارهاي تكنولوژي، "‌گيميفيكيشن( "بازي‌پردازي) سهم موثري در پيشبرد كارها دارد. مثال جالب آن براي مك‌دونالد است. مك‌دونالد تصميم گرفت براي كارآمدي بيشتر كاركنان صندوق، از گيميفيكيشن استفاده كند. پس از مدت كوتاهي بي‌آنكه تأثيري در زيان مالي و خسارت مالي رخ دهد، كاركنان اين بخش با كارآيي بيشتر در مدت‌زمان كمتر به كارآمدي مطلوب دست يافتند (براي اطلاعات بيشتر در اين باره به دو كتاب انتشارات بازاريابي مراجعه كنيد: الف) بازي‌پردازي در بازاريابي، ب) چرا بازيهاي كاروكسب سودمند هستند؟!).

ميزبان برگزاري "برنامه‌هاي آموزشي" و "رويدادها" باشيد. در عصر پرشتاب اينترنت و فضاي مجازي، برگزاري وبينارها مي‌تواند موفقيت جامعه‌ي فرانچايزگيرنده را افزايش دهد. با وجود اين، به نظر مي‌رسد در جامعه‌ي ما، افزون بر بهره‌مندي از يادگيري الكترونيكي و بسياري فرصتهاي استثنايي مبتني بر دنياي مجازي، حضور فيزيكي در سمينارهاي آموزشي ميزان ارتباط و تعامل را بين "فرانچايزگيرندگان" و "فرانچايزدهنده" افزايش دهد.‌

‌"برگزاري رويدادها" به سهم خود ارتباط "چهره‌به‌چهره" را افزايش مي‌دهد و به علاوه، در دسترس بودن رهبران فرانچايز و تيم وي، اين دلگرمي‌ها را افزونتر خواهد كرد كه ديواري بين اين دو (فرانچايزگيرنده - فرانچايزدهنده) حائل و مانع نبوده و نيست.‌

برخي پيشنهادها در قالب "رفتارهاي كلامي" است كه به هنگام برگزاري رويدادها و مناسبتها بايد از آن حسن استفاده كرد. ‌

به‌عنوان مثال بايد از مفاهيم و ايده‌هايي سخن گفت كه ايده‌هاي پول‌سازي براي "فرانچايزگيرنده" خواهد بود. از ديگر سو تأكيد شده است كه از به‌كار بردن جملاتي بپرهيزيد كه "فرانچايزگيرنده" احساس مي‌كند، زير سؤال است. "اخيراً براي من چكار كرده‌اي" از جمله‌ي همين عبارتهايي است كه پيوندهاي پراستحكام را فرو مي‌ريزد!‌

و در نهايت، به سومين و اصلي‌ترين استراتژي بپردازيم كه با عنوان استراتژي "هرم معكوس" شناخته مي‌شود.‌

 

3ـ استراتژي هرم معكوس‌

‌"هرم معكوس"، يك مدل از رهبري خدمتگزار است كه اطمينان مي‌دهد كه فرانچايزگيرندگان هميشه در اولويت قرار دارند.‌

اين استراتژي، يادآور جمله‌ي معروف فيليپ كاتلر، پدر بازاريابي نوين است كه در كتاب "كاتلر در بازار" مي‌نويسد: همواره به‌خاطر داشته باشيد كه در مقابل مشتري، دو قانون داريم:

الف) حق با مشتري است.‌

ب) به قانون اول بازگرديد.‌

البته اضافه كنم منظور مشتري با كيفيت و باارزشي است كه ارزش‌خواه و ارزش‌افزا است و به رابطه‌ي برد جامع و طرفين توجه دارد و البته مسئوليت‌پذير و مسئوليت‌خواه است. متعهد و تعهد‌خواه است.

در مدل گراسمن، "فرانچايزدهنده"، باور دارد كه حق با مشتري يعني "فرانچايزگيرنده" است و اگر نتوانست آن را رعايت كند، قانون دوم را بايد اجرا كند، يعني به قانون اول بازگردد.

به گفته‌ي گراسمن، استراتژي هرم برعكس، تعيين‌كننده‌ي همه‌چيز است. اين استراتژي باعث مي‌شود كه شركت مادر در مسير درست خود گام بردارد و تمركز خود را بر فرانچايزگيرندگان حفظ كند.‌

گراسمن براي تشريح ديدگاه خود، نخست از مدلهاي كاروكسب سنتي مي‌گويد كه رهبري در بالاي هرم قرار دارد و بر اعضاي تيم نظارت مي‌كند. در قسمت پايين هرم، كاركنان قرار دارند و در نهايت، به مشتريان مي‌رسيم.‌

 

كافي است اين هرم را وارونه كنيم تا به استراتژي هرم معكوس برسيم كه كاركنان و مشتريان اولويت دارند، اعضاي تيم در مرحله‌ي بعدي اولويت هستند، و در نهايت، به رهبري كاروكسب (فرانچايزدهنده) مي‌رسيم.‌

 

كاميابي شركت مادر يا فرانچايزدهنده زماني است كه "رهبري فرانچايز" با تمام قواي وجودي يعني عقل و جان، اين ساختار جديد را بپذيرد، به آن ايمان ورزد، و به تمامي اعضا و كاركنان خود در سازمان يادآوري كند. يكي از نتايج هيجان‌انگيز در سيستم هرم معكوس اين است كه وقتي شركت مادر (فرانچايزدهنده) ارزش و احترام زيادي براي "فرانچايزگيرندگان" قائل است، سودآوري بيشتري خواهد داشت.‌ با وجود اين، رهبران فرانچايز با چالشهايي براي پياده‌سازي اين ساختار جديد روبه‌رويند.‌

 

• چالش:‌ كارفرمايان سنتي، و همچنين شركتهاي مادر (فرانچايزدهنده) بر پايه‌ي تجارب پيشين، تمايل دارند كه مديريت فرانچايزگيرندگان را برعهده بگيرند. افزون بر آن، اين باور را دارند كه فرانچايزگيرندگان به مثابه كارمندان و كاركنان آنها هستند. همين نگرش در بيشتر موارد خود سبب‌ساز بروز مشكلاتي خواهد شد كه بر رابطه‌ي "فرانچايزگيرندگان" و "فرانچايزدهندگان" آسيب جدي وارد مي‌كند.‌

اكنون رهبران كنوني فرانچايز به فراست دريافته‌اند كه مدل سنتي جوابگو نيست و "فرانچايزگيرندگان"، كارمندان آنها نيستند. اين وظيفه‌ي فرانچايزدهنده است كه براي فرانچايزگيرنده، ارزش و احترام بيشتري قائل شود؛ چرا كه فرانچايزگيرنده، پولي را كه با هزار زحمت به دست آورده، قرار است در شركت فرانچايزدهنده سرمايه‌گذاري كند. از اين‌روست كه مبلغي را به‌عنوان حق امتياز مي‌پردازد.‌

تا اينجا، تغيير نگرش براي "فرانچايزدهنده" است كه متعاقب آن بايد، اين نگرش به صورت عملياتي، برنامه‌ريزي و اجرا شود (تا فرانچايزگيرنده اين "احساس ارزشمندي" را هم در عمل يعني كسب درآمد و سود، و هم در رفتار و سلوك فرانچايزدهنده، درك كند.)

پياده‌سازي و اجرايي كردن استراتژي "هرم معكوس" مستلزم اقداماتي است كه "فرانچايزدهنده" بايد آن را انجام دهد.‌

 

• اجراي استراتژي هرم معكوس:‌ اصلي‌ترين پيشنهادهايي كه براي اجراي استراتژي معكوس برشمرده‌اند عبارتند از:
• آموزش: اين استراتژي را به مديران و تيمهاي پشتيباني معرفي كنيد. به آنها فرصت پرسش و پاسخ بدهيد. رهبران فكور و صاحب تجربه مي‌دانند كه تغيير وضعيت از ساختار سنتي به ساختار جديد با مقاومتهايي روبه‌رو خواهد شد. ترديد نكنيد كه اين تغيير پارادايم را برخي از مديران و تيمهاي پشتيباني نمي‌توانند بپذيرند.‌
• تقويت كردن: در طول ملاقاتهاي حضوري، برگزاري جلسات آموزشي و كنفرانسها بر اين روند تأكيد ورزيد. شما و تيم كاري يعني مديران و تيم پشتيباني بايد به اين استراتژي باور داشته باشيد، متعهد به اجراي آن باشيد و تحت هيچ شرايطي آن را تغيير ندهيد.‌
• لزوم همكاري و تعهد تمامي نيروهاي سازمان: تمام اعضاي تيم اجرايي، آموزشي و پشتيباني بايد متعهد به اجراي هرم برعكس باشند و بر اساس آن كار كنند. شايد ناگزير باشيد كه اعضاي تيم را با نفرات ديگري جايگزين كنيد كه همانند شما و از صميم دل و جان، "فرانچايزگيرنده" را بر صدر مي‌نشانند!‌
• رهبري: وقتي سازمان شكست مي‌خورد، دليل اصلي آن را در رهبري سازمان كاروكسب جستجو كنيد. اين جمله را مي‌توان در كاروكسب فرانچايز نيز تعميم داد. همچنان‌كه دليل اصلي عدم موفقيت بيشتر فرانچايزها را در رهبري ضعيف دانسته‌اند. ‌

 

از ديرباز شنيده‌ايم كه يك مدل كاروكسب خوب با يك رهبري خيلي خوب، موفق مي‌شود و به نتيجه مي‌رسد. و يك مدل كاروكسب عالي با رهبري ضعيف، محكوم به شكست است.‌

ضرباهنگ كلام تند و تلخ گراسمن، مؤلف ارزشمند و پرتجربه‌ي فرانچايز در كتاب معروفش "انجيل فرانچايز" خواندني است آنجا كه مي‌نويسد: اگر خودتان رهبر خوبي براي سازمان فرانچايز نيستيد، اشكالي ندارد. مي‌توانيد از اين سمت كناره‌گيري كنيد و فردي را كه در زمينه‌ي رهبري اين كاروكسب تخصص دارد، به استخدام درآوريد.

اگر بدانيد كه فرد ديگري در سازمان شما، مي‌تواند فرانچايز را بهتر از شما اداره كند، نشانه‌ي بينش شما است.‌

در پايان، ترجيح مي‌دهم از فرانچايزهايي نام ببرم كه بر اساس پيش‌بيني‌هاي كارشناسان در سال 2018، با اقبال بيشتري روبه‌رو خواهند شد و درآمد بيشتري نصيبشان مي‌شود.‌

 

بهترين صنايع براي فرانچايز در سال 2018‌

مجله‌ي اينترپرنر (Entrepreneur) طبقه‌بندي خاصي را براي سال 2018 بر پايه‌ي پيش‌بيني كارشناسان منتشر كرده است كه در سال 2018 رونق بيشتري خواهد داشت.‌

1ـ غذاهاي آسيايي

2ـ خدمات زيبايي

3ـ توسعه‌ي برنامه‌هاي مربوط به كودكان

4ـ تفريح و سرگرمي

5ـ خدمات تناسب اندام

6ـ دسرهاي يخي

7ـ خدمات سلامت

8ـ خدمات مهار آفت كشاورزي

9ـ حيوانات خانگي

10ـ خدمات مربوط به كارمندان و استخدام آنها

 

با اين توضيحات، بجاست اثر حاضر را ستود كه در ايران كتاب نخست است در حوزه‌ي فرانچايز. به نظرم تاكنون كتاب مستقلي اعم از ترجمه و يا تأليف در ايران در اين باره نداشته‌ايم. دست‌كم من تاكنون نديده‌ام. بدين رو انتشار اين كتاب را بايد به فال نيك گرفت و آن را با ولع خواند.‌

صاحب اين اثر قابل تحسين است كه با جسارت درخور و در غياب هيچ منبع تأليفي يا ترجمه‌اي در قالب كتاب، شور كنجكاوي و پرسشگري را در ميان كارآفرينان و صاحبنظران پديد آورده است. همچنين بخش پاياني كتاب، كار را براي فرانچايزگيرندگان در ايران تسهيل مي‌كند و آن نمونه‌ي قراردادهاست كه به پيوست مي‌خوانيد. ‌

 

در پايان شايسته است از آقايان احمد آخوندي، مدير توانا و داناي انتشارات بازاريابي، و محسن جاويدمؤيد، سردبير پرتلاش "دوماهنامه‌ي توسعه مهندسي بازار"، بابت ويراستاري و تمام مراحل چاپ و نشر كتاب سپاسگزاري مي‌كنم.‌

تقاضا مي‌كنم توصيه‌ها و نظرات خود را براي در نظر گرفتن چاپهاي بعدي كتاب از طريق زير به ما برسانيد:‌

• سایت شخصی پرویز درگی: www.Dargi.ir
• نشانی اینترنتی: Info@TMBA.ir
• سایت انتشارات بازاریابی: www.Marketingpublisher.ir
• نشانی اینترنتی: Info@marketingpublisher.ir
• نشانی انتشارات بازاریابی: تهران، خیابان آزادی، (شرق به غرب)، بعد از خوش شمالی، کوچه نمایندگی، پلاک 1 واحد 10
• با شماره‌ی تلفکس: 66431461(021)
• با شماره تلفنهای: 66431637(021) و 66434055(021)
• با شماره تلفن همراه شخصی‌ام: 1994281-0912

گر بخواهید در این یکدم عمر                                   نیک جوی حقایق باشید

و به چشم همه نیکان جهان                                    بس برازنده و لایق باشید

هدفی ناب بیابید و در راه وصال                                عالم عامل عاشق باشید

 

سبز باشید

پرویز درگی