بسیاری از امور به مدیران وابسته است. به عنوان مثال پژوهش انجام شده توسط موسسه گالوپ نشان می دهد که دست کم 70% از تفاوت میان نمرات کارکنان در زمینه میزان مشارکت آنها در امور سازمانی بستگی به آن دارد که چه کسی و با چه خصوصیاتی مدیریت آنها در سازمان را عهده دار است. این مساله تا حدودی مایه نگرانی است چرا که نتایج تحقیق دیگری نشان می دهد که حدود 70 درصد از افراد دارای نقش های مدیریتی، به طور کامل با شغل خود و الزامات و شایستگی های آن تناسب ندارند. 
این شرایط نه تنها میزان مشارکت کارکنان و کیفیت زندگی ایشان را تحت الشعاع قرار می دهد بلکه بر عملکرد کلی سازمان نیز تاثیر گذار است.
در عین حال اغلب سازمان ها نسبت به اهمیت برخورداری از مدیران اثرگذار واقف هستند. اما معدودی از آنها سرمایه گذاری آموزشی و تربیتی لازم را جهت نیل به این هدف صورت می دهند. در این میان کارهای پژوهشی قابل توجهی در زمینه شناسایی خصوصیات کیفی مدیران اثرگذار انجام گرفته که بر مواردی نظیر توانایی ایجاد اعتماد و جو مطمئن در سازمان، تمرکز بر نقاط قوت، مسئولیت پذیری، سیاست گریزی و هوش تدبیری ... تاکید دارند.
اما این موارد کلان شامل عادات روزانه مدیران فوق العاده نمی شود، مواردی جزیی که موجب تمایز این مدیران از هم لباسان متوسط خودشان می شود.
تحلیل انجام شده توسط نرم افزار تحلیل محیط کاری مایکروسافت و با استفاده از بیشمار داده انجام گرفته و به شناسایی تعدادی از شاخص های کلیدی عملکرد مدیران پرداخته است که در ادامه نتایج این تحلیل به همراه نتایج پیمایش فورچون 100 بررسی می شود:
1-    مدیرانی که ساعات کاری برابر یا بیشتر از کارکنان خود دارند
نتایج بررسی های محققان هاروارد نشان می دهد مدیرانی که بیشترین ساعات کاری را در طول روز دارند، کارکنانی دارند که به نسبت زیردستان مدیران کم کارتر، 19 درصد بیشتر کار می کنند. این موضوع چندان تعجب برانگیز نیست و درعین حال میانگین  مشارکت آنها در امور سازمان نیز 5 درصد بالاتر است. این بدان معنا است که کارمندانی که برای مدیرانی کار می کنند که به اندازه و یا بالاتر از ایشان فعالیت شغلی در طول روز دارند، سهم مشارکت بالاتری دارند.
2-    البته مدیران باید در خصوص ساعات کاری جانب عدالت را برقرار کنند
نتایج این بررسی همچنین نشان می دهد که کارکنانی که به نسبت دیگر همکاران شان ساعات بیشتری را کار می کنند، احتمال بیشتری دارد که از کار خود دل ببرند. به بیان دقیق تر، افرادی که به میزان 10% ساعات بیشتری را به نسبت دیگر همکاران خود کار می کنند، 33 درصد بیشتر دچار فرسودگی و انفصال از مشارکت در امور سازمانی شده و دو برابر افرادی که ساعات کاری شان به اندازه اعضای تیم است، نظر نامساعدی نسبت به مدیریت سازمان پیدا می کنند.
شرایطی را تصور کنید که مدیریت سازمان و اعضای تیم راس ساعتی مشخص سازمان را به مقصد منزل ترک می کنند و شما ناگزیرید همچنان ساعات بیشتری را در محل کار خود باقی بمانید. هرچند در برخی موارد کارکنان به اختیار و انتخاب خود و با اهدافی نظیر دریافت مبلغ بیشتری اضافه کار می پذیرند تا ساعات بیشتری را در محل کار سپری کنند، اما این وظیفه مدیریت است که این ساعات اضافه را به عدالت در میان کلیه اعضای تیم تقسیم کند و خود نیز در آن سهیم شود.
3-    مدیران اثرگذار شبکه های داخلی را در بطن سازمان خود سازماندهی می کنند
اندازه شبکه یک فرد بر اساس تعداد پیوندها و ارتباطات فعال او با دیگر همکاران تعیین می شود. در ادبیات پژوهشی هاروارد، زمانی می توان یک ارتباط دو طرفه را رابطه ای فعال دانست که فرد با شخص دیگر دست کم دو بار در ماه و در قالب ملاقات های حضوری و یا مجازی ارتباط بگیرد. نتایج این بررسی نشان می دهد که هر چه اندازه شبکه های درونی سازمان بزرگ تر باشد موجب نتایج قابل توجهی در امور تجاری خواهد شد.
در نقطه مقابل مدیرانی که شبکه های کوچک تری ایجاد کرده اند تاثیر منفی شایان ذکری بر تیم تحت مدیریت خود داشته اند.
در این بین، کارکنان انتظار دارند که مدیرت نقش متولی و هماهنگ کننده را ایفا کرده و در شبکه های کاری دارای مسئولیت باشد. در غیر این صورت و شکل گیری شبکه های کارمندی غیررسمی در غیاب مدیریت سازمان، برداشت ها نسبت به مدیریت نامطلوب خواهد شد.
4-    روابط یک به یک همچنان عاملی حیاتی در بالندگی سازمان است
در شرکت های مورد بررسی هاروارد، مدیران به طور میانگین هر سه هفته 30 دقیقه را با هر یک از کارکنان شان سپری می کنند. و بدیهی است کارکنانی که موفق به دیدار انفرادی با راس سازمان نمی شوند، دچار انفصال شغلی و بی انگیزگی بیشتری به نسبت سایرین خواهند شد. در نقطه مقابل، کارمندانی که 2 برابر دیگر همکاران خود با مدیریت سازمان ملاقات خصوصی و یک به یک دارند به میزان 67 درصد احتمال انفصال شغلی کمتری داشته و دارای انگیزه کاری بالاتری هستند. و چه اتفاقی می افتد زمانی که مدیری اصلا ملاقات های یک به یک برگزار نمی کند و یا از آموزش های ضمن خدمت صرف نظر می کند؟
تحت این شرایط، کارکنان 4  برابر احتمال بیشتری دارد که انگیزه مشارکت خود را از دست بدهند و به طور کلی از نقش فردی خود در بالندگی سارمان صرف نظر کنند، و دو برابر نیز احتمال بیشتری دارد که به نسبت کسانی که به طور مرتب با مدیران خود دیدار دارند، دیدگاهی منفی نسبت به توانمندی های مدیریت سازمان پیدا کنند.
5-    مدیرانی اثرگذارند که خود نیز سهم مشارکت بالایی داشته باشند
مدیران بی انگیزه، کارمندانی بی انگیزه می سازند. یافته های موسسه تحقیقاتی گالوپ نشان می دهد که مدیران می توانند بیشترین تاثیر منفی را روی نرخ مشارکت کارکنان داشته باشند و لذا اگر سازمان ها در بهبود سطح کل مشارکت کارمندان خود جدی هستند، باید کار خود را با تمرکز بر مدیران شان به عنوان متولی فرهنگ سازمانی آغاز کنند.
برآورد می شود ،مدیریت نامناسب تنها بالغ بر 398 میلیارد دلار سالانه به اقتصاد آمریکا ضرر می رساند. که این امر ضرورت تربیت مدیران اثرگذار و توانمند را گوشزد می کند.
منبع:
https://hbr.org/2016/12/what-great-managers-do-daily

سبز باشید