«یک رهبر خوب همواره باید...»
چگونگی تکمیل این جمله نکات بسیاری را درخصوص سبک رهبری افراد بازگو میکند.
این عبارت، ایده اصلی ایجاد ابزاری پیمایشی به نام نمایه توسعه رهبری است. ابزاری که توسط دو روانشناس بنامهای سوزان روک گروتر و بیل تالبرت ایجاد شد و مبتنی بر مجموعه ای از ۳۶ سوال باز است که به محققین کمک میکند تا درک کنند رهبران چگونه و به چه شیوه هایی توسعه و رشد می یابند.
از شرکت کنندگان خواسته شد تا عبارات باز مثل جمله «رهبران خوب همیشه..» را با هر عبارتی که به نظر آنها طبیعی و درست می آید تکمیل کنند. پس از آن، تیمی شامل ارزیابان اموزش دیده نتایج را بررسی و سبکهای رهبری استخراج شده را با دسته بندی از پیش تعیین شده ای به نام منطق های عملکرد تطبیق میدهند.  منطق های عملکرد براساس تعریف مقاله ای از نشریه معتبر هاروارد بیزنس عبارت است از «چگونگی تفسیر رهبران از محیط پیرامون خود و نحوه واکنش آنها زمانی که قدرت و یا امنیت شان به چالش کشیده شود». 
بسياری از پژوهشگران  روانشناسی مديريت، بر اين باورند که تفاوت رهبران در فلسفه رهبری، شخصيت يا سبک مديريت آنان نيست، بلکه تفاوت در «منطق عملکرد» آنها است. این نظریه بعدها مبنای کتابی تحت عنوان تحولات شخصی و سازمانی به قلم گروه مشاوران هارتیل و بامشارکت دیویدروک، دل فیشر و تالبرت قرار گرفت.
تالبرت و روک با بهره گیری از این چارچوب به پیمایش هزاران مدیر آمریکایی و اروپایی پرداختند تا سبک رهبری آنها را مشخص و ظرفیتهای توسعه آنها را ارزیابی کنند.
هرچند شناخت پروفایل توسعه رهبری افراد مستلزم تحلیل نتایج از سوی متخصصین است اما میتوان با برخی منطقهای عملکرد آشنا و خود را ارزیابی و تحلیل کرد.
در ادامه سه منطق عملکردی رهبرانی که توانایی تغییر اثربخش و متحول گرایانه در سازمان خود را داشته و همچنین سه منطق رهبران با توانمندیهای کمتر مورد بررسی قرار میگیرد:
۳ منطق عملکرد رهبران توسعه یافته
１.فردیت گرایان
از دیدگاه تالبرت و روک رهبران فردیت گرا انسانهایی با قوه خلاقیت بالا و خودآگاه هستند که روی اعمال و همچنین توسعه خود متمرکز اند. این منطق در سایه میل به دستیابی به اهداف شخصی و توسعه مستمر مهارتها برانگیخته میشود. اين رهبران سعی می‌کنند تا نظرات افراد را برای عملکرد بهتر در سازمان به‌صورت فردی جلب و تا حد امکان اجرايي کنند.
رهبرانی که همسوی این منطق عملکردی باشند بیش از فرآیندها و روتینهای سازمانی به شهود خود اتکا و اعتماد دارند که البته گاهی این رفتار آنها را به دردسر می اندازد. فردیت گرایان علاوه بر خودآگاهی تحسین برانگیزشان، توانایی قابل قبولی در برقراری ارتباطات سازنده با افرادی دارای دیدگاههای متفاوت و انتقال شفاف ایده های پیچیده دارند.
رهبران فردیت گرا از پیشرفت مستمر بیش از موفقیت ایستا احساس آرامش میکنند، که این امر آنها را به رهبرانی ایده آل برای مدیریت تغییرات سازمان تبدیل میکند. اين رهبران شخصيت افراد و شيوه ارتباط با آنها را مد نظر قرار می‌دهند.  
２.استراتژیستها
رهبری استراتژیک در قالب نقش هایی چون سازنده معنا، صدای منطق و عملگرا تبیین میشود. رهبران استراتژیست دارای هوش محیطی بالایی بوده و کاملا از محیطی که در آن فعالیت دارند اگاه هستند.آنها شناختی ژرف از ساختارها و فرآیندهایی دارند که کار و کسب آنها را روی غلطک می اندازد. همچنین آنها قادر هستند زمینه های دارای پتانسیل توسعه را شناسایی و در این زمینه اقدام کنند. رهبران در اين سطح از بلوغ، بر محدوديت‌های سازمانی که قابل بحث و تغيير است تمرکز دارند. اين رهبران بعلاوه مهارت بالايي در ايجاد چشم انداز مشترک با کارکنان سازمان دارند.
استراتژیستها توانایی قابل تحسینی در ایجاد وفاق و هم رایی در گروه های مجزا و متفرق دارند و میتوانند  مثل فردیت گراها تفاوت در دیدگاهها را مشاهده و پیام یک یک افراد را به شکلی منتقل کنند که از نقظه نظرات مختلف پذیرفته شود. آنها برخلاف فردیت گرایان به توسعه سازمان بعنوان یک موجودیت کل و همچنین رشد زیردستان و دستاوردهای فردی کسانی که تحت مدیریتشان قرار دارند اهمیت میدهند.
به تصریح روک و تالبرت، «استراتژیستها عاملان بسیار موثر ایجاد تغییر هستند. بعلاوه آنها نحوه واکنش مناسب در مقابل مقاومت کارکنان در برابر تغيير را به خوبی می‌دانند. این منطق عملکردی درک میکند که مناقشه و تضادهای درون سازمانی اجتناب ناپذیر است – بویژه در مواجهه با تغییر- و آنها در مدیریت اصطکاک ها و رهبری تیم بسوی چشم اندازی مشترک عملکردی استثنایی دارند. استراتژیستها میتوانند از دانش خود در زمینه روابط شخصی و ساختارهای حرفه ای در جهت تبدیل ایده های خود به پدیده و عملیاتی سازی نظریاتشان بهره برداری کنند.
３. کیمیاگران
براساس نظریه روک و تالبرت این منطق عملکرد  کاریزماتیک، تکامل یافته ترین و موثرترین شخصیت رهبری در مدیریت تغییرات سازمانی و ایجاد سازمانهای تحول گرا و موج سوار هستند. بالاترين سطح از رهبران، کيمياگران هستند. اين رهبران ظرفيت‌های بسيار بالايي برای مواجهه همزمان با مسائل در سطوح مختلف دارند. يک رهبر کيمياگر می‌تواند به طور همزمان روی يک مساله فوری و يک برنامه بلندمدت سازمان تمرکز و تصميم‌گيری کند. آنچه سبب تمایز این دسته از رهبران است، توانایی منحصر بفرد آنها در ایجاد توازن میان نیازهای کوتاه مدت و اهداف بلند مدت است؛ آنها در عین حال که کلیت هرچیز را مدنظر داشته و ذهنی جامع نگر دارند، به ضرورت اهتمام به جزییات نیز واقف هستند. هیچ جزئی از سازمان تحت لوای مدیریت رهبران کیمیاگر مغفول نخواهد نماند.‌
کیمیاگران درصدد ایجاد تغییراتی ژرف و شگرف هستند که نه تنها اساس سازمانشان را تغییر میدهد بلکه بنیانها و زمینه های گسترده تری که سازمان در آن فعال است را نیز تحت الشعاع قرا میدهد. به بیان دیگر آنها تمایل دارند تاثیری عمیق و مثبت روی هرآنچه انجام میدهند داشته باشند، افزون بر این کیمیاگران دارای ابزار همدلی و آگاهی اخلاقی لازم برای دستیابی به این مرحله هستند و برخلاف فرصت طلبان هدف خود را وسیله ای برای توجیه قرار نمیدهند.
آنها روحیه ای امدادگر داشته و به زیردستان خود کمک میکنند تا به منتها پیشرفت خود دست یابند و بعلاوه به تاثیرات و عواقب تصمیمات خود واقف هستند.
۳ منطق عملکرد رهبران کم تر توسعه یافته
１. فرصت طلبها
«جان سي مكسول در كتاب صفات بايسته يك رهبر مي نويسد : «...حقيقت دردناك اين است ؛ هنگامي كه يك رهبر سازمان ديگري را به چشم رقيب مي نگرد ، توجهش را به ابراز عقيده ي خود معطوف مي دارد و فراموش مي كند كه از آن چه گروه مقابل انجام مي دهد، چيزي بياموزد» جان سی مکسول در این نوشتار بر ضرورت فرصت نگری و تلاش در راستای یادگیری تاکید دارد. اما رهبران فرصت طلب بجای تمرکز بر یافتن فرصتها و یا فرصت سازی همواره بر پيروزی شخصی خود و نه تحقق چشم انداز سازمانی تمرکز دارند و تمامی محيط اطراف و کارکنان خود را فرصتی برای استثمار و نیل به آرمانهای شخصی می‌بينند. اقدامات این قبیل رهبران در راستای خودمحوری و بی اعتمادی به دیگران قرار دارد. فرصت طلبان رفتار ناصحیح و غیرموجه خود را ابزاری قانونمند تلقی میکنند چرا که با انجام آن به اهداف خود نزديک‌تر می‌شوند.
در دیگاه ایشان فرصتها ابزاری برای توسعه قلمداد نمیشوند و در منظر آنها دیگران رقبایی هستند که میبایست برآنها غلبه کرد. به همین دلیل آنها هرکسی را که به سوالی مطرح کند و یا ایده های او را به چالش بکشد، طرد میکنند. روحیه مبارزه طلبانه  و قانون شکنی‌های مکرر، اينگونه رهبران را در مقابل افراد سازمان خود قرار می‌دهد.  
２.دیپلماتها
دیپلماتها برخلاف فرصت طلبان به دنبال در دست گرفتن کنترل شرایط و پیروزی در رقابتهای مخرب نیستند. رهبران در اين سطح میکوشند تا کمترين میزان تنش در سازمان آنها به وجود آيد و اين کار را با تمرکز بر رفتارهای خود انجام می‌دهند و به همين دليل پذيرش و نفوذ بيشتری در افراد سازمان دارند. آنها با نرم ها و هنجارها تطبیق یافته و میکوشند تا با حداقل تنش و اصطکاک وظایف روزمره خود را به انجام رسانند.
آنها متناسب با ساختار و ارکان سازمانهای تیمی بوده و میتوانند بخوبی عهده دار نقشهای حمایت کننده شوند، اما رهبران در این سطح متناسب با جایگاههای ارشد مدیریتی نیستند. دیپلماتها به دلیل تلاش مستمر در راستای کاهش تعارضات و نادیده گرفتن تضادهای درون سازمانی در سطح مدیران ارشد کارایی نداشته و فرصت ارائه بازخورد و به چالش کشيدن ديگران را از دست می‌دهند.
دیپلماتها به هر بهایی مقابل تغییر می ایستند و طالب وضع موجود هستند که این امر توسعه و تکامل سازمان را با مشکل مواجه میکند. این شکل از رهبران در جایگاه به اصطلاح چسب اجتماعی و موقعیتهای تیمی عملکرد قابل قبولی دارند.
３.کارشناسان
آنها در رشته خود متخصص بوده و همواره در تلاش برای تکمیل دانش خود هستند. کارشناسان افرادی مستعد هستند که از دیدگاه تالبرت و روک منبع و گنجینه دانش اعضای تیم بشمار میروند. بخش عمده ای از رهبران در اين سطح قرار دارند. اما آنها از یک ویژگی حیاتی رهبران استثنایی بی بهره اند: هوش اجتماعی. آنها به اندازه ای پیگیر کسب  دانش شخصی هستند که از نیازهای سازمان غافل میشوند. و بعلاوه کارشناسان یک ضعف اصلی نیز دارند و آن اینکه فکر میکنند نظرات ایشان همواره صحیح است. رهبران کارشناس به دليل پيگيری‌های مستمر خود، می‌توانند همکاران خوبی در محيط کار برای رسيدن به حداکثر بهره وری و نتيجه باشند، اما در جايگاه يک مدير افرادی مساله ساز خواهند بود.
منبع:
http://blog.hubspot.com/marketing/leadership-styles-to-strive-avoid#sm.0001kpg9d91196colqyjlxw81sh4f
 

سبز باشید