در بخش اول این یادداشت به بررسی نکاتی درباره مدیریت نیروهایی پرداختیم که نقشی کلیدی در سازمان دارند اما به دلایل مختلف تصمیم به ترک آن گرفته‌اند. عنوان شد که انتقال دانش و تجربه این کارمندان به نیروهای جایگزین باید با دقت و سرعت انجام شود و فرایند دقیقی برای این انتقال طراحی گردد. در ادامه مراحلی که برای این فرایند بر شمرده نشد، در اینجا به بیان سایر مراحل می‌پردازیم.

 تأکید بر یادگیری تیمی
اگر برای جایگزینی نیروهای کلیدی که قصد رفتن از سازمان را دارد وقت زیادی ندارید، جلساتی را به صورت فوری برگزار کنید و در آن از چند نفر از اعضای احتمالی که برای جانشینی او در نظر گرفته‌اید، دعوت به عمل آورید. در این جلسات از نیروی خود بخواهید درباره نحوه مدیریتش بر مشکلات و بحران‌هایی که در جریان کار با آنها مواجه شده صحبت کند. این جلسات باید به صورت پرسش و پاسخ برگزار شود تا فرایند فکری نیروی متخصص مورد واکاوی قرار گیرد و اعضای تیم به اطلاعات مورد نظر دست یابند. سؤالاتی مانند "قبل از آنکه این تصمیم را بگیرید با چه کسانی مشاوره کردید؟" یا "چه گزینه‌هایی را مورد توجه قرار دارید؟" برای اینگونه جلسات مفید هستند. قبل از شروع این جلسات، باید سناریوهای مشخصی را تعریف کنید تا سؤالاتی که می‌پرسید هدفمند و ساختاریافته باشند و در نهایت به الگوی مشخصی دست یابید.
مؤثرترین شیوه‌های انتقال دانش شامل "دیالوگ" می‌شوند. حتی اگر نیروی شما برای صحبت کردن از خود تمایل نشان می‌دهد، سؤالات جزئی‌تری از او بپرسید مانند اینکه چه کتاب‌هایی می‌خواند، به چه وبسایت‌هایی سر می‌زند و با چه کسانی در مورد مسائل کاری صحبت می‌کند. هدف از این جلسات و سؤالاتی که پرسیده می‌شود این است که یادگیری سایر اعضای تیم تسریع شود.

پرهیز از کاغذبازی‌های غیرضروری
معمولاً از نیروهایی که قصد ترک شرکت را دارند خواسته می‌شود که فرم‌های بسیار زیای را پر کنند و گزارش‌های مکتوب فراوانی ارائه دهند. در اغلب موارد کارمند به خودش زحمت نمی‌دهد تا گزارش کاملی ارائه دهد و از طرفی معمولاً کسی هم به خودش زحمت نمی‌دهد تا این گزارش‌ها را بخواند. بنابراین راه بهتر این است که کارمندان سازمان خلأهای دانشی خود را از طریق صحبت کردن با کارمند کلیدی که قصد ترک شرکت را دارد، پر کنند.

تمرکز روی ارتباطات
بهترین راه برای حفظ تخصص یک ستاره که قصد ترک سازمان را دارد این است که ارتباط خود را با او قطع نکنیم. ممکن است سؤالی برای‌تان پیش آید که لازم باشد به آن کارمند مراجعه کنید یا اینکه از مشاوره او در مقام یک مشاور برای سازمان خود بهره ببرید. بنابراین دیدمان باید بلندمدت باشد و در موقع قطع همکاری با کارمند، راه را برای ارتباطات بعدی باز نگه داریم. حتی اگر در آینده بین سازمان شما و آن کارمند هیچ شکلی از همکاری برقرار نشود، باز هم او می‌تواند سفیر سازمان شما باشد و از مزایای کار کردن در آنجا برای دیگران بگوید. بنابراین نگاه‌مان به مسئله خروج نیرو از سازمان نباید پایان هرگونه همکاری با او باشد بلکه باید آن را به عنوان شروع یک مرحله جدید از ارتباط سازمان با آن کارمند بدانیم.

برای دفعات بعدی آماده باشیم
اگر ابزار و سیستم‌هایی پیش‌بینی کرده باشیم که از طریق آنها دانش متخصصان به طور مداوم در اختیار سایر اعضای سازمان قرار بگیرد، فرایند خروج نیروی کلیدی خیلی روان‌تر و بهتر صورت می‌پذیرد. برخورداری از چنین ابزاری باعث می‌شود که مدیریت ارشد سازمان هیچ‌گاه خود را در شرایط بحرانی غافلگیر نبیند. مدیران ارشد سازمان باید فرصت‌هایی را ایجاد کنند که در آنها نیروهای جوان و کم‌تجربه سازمان در کنار متخصصان قرار بگیرند و از دانش و تخصص آنها در قالب دوره‌ها، سمینارها و یا حتی گپ و گفت‌های غیررسمی و دوستانه استفاده کنند.

چند اصل مهم

بایدها
•    فرصت‌هایی را برای همکاران کم‌تجربه ایجاد کنیم تا بتوانند رفتار فرد متخصص را در حال انجام کار ببینند.
•    اعضای تیم را تشویق کنیم که از افراد متخصص بیاموزند و مهارت‌ها و رفتار جدیدی فرا بگیرند.
•    آموزش را به عنوان آیتمی برای ارتقاء کارمندان در نظر بگیریم تا همه تشویق شوند آموزه‌های خود را در اختیار سایر اعضای سازمان قرار دهند.

نبایدها
•    نهراسید. چارچوب‌های زمانی و حجم دانشی را که باید انتقال یابد تعیین کنید تا بتوانید بهترین استراتژی‌ها را برگزینید.
•    از کارمندی که قصد ترک سازمان را دارد نخواهیم که تعداد زیادی برگه و فرم پر کند چون این کار هیچ فایده‌ای برای سازمان نخواهد داشت. به جای این کار از آنها بخواهیم "داستان‌های" خود را با همکاران‌شان به اشتراک بگذارند.
•    با کارمندی که عزم رفتن از شرکت را دارد مانند یک خائن برخورد نکنیم. سعی کنیم فرایند خروج نیرو از سازمان را با احترام هر چه تمام‌تر مدیریت کنیم.

سبز باشید