زمانی که یک کارمند ارزشمند به کارفرمای خود می‌گوید که قصد ترک کردن شرکت را داد، کاملاً طبیعی است که کارفرما نگران از دست دادن دانش و تجربه سازمانی او باشد. چگونه می‌توان این انتقال را به شکلی مدیریت کرد که تخصص آن کارمند در سازمان حفظ شود؟ چه کسانی باید در این فرایند درگیر شوند؟ چقدر زودتر از تاریخ خروج کارمند باید این فرایند را شروع کرد؟ و چگونه باید نیرویی را که قصد خروج از سازمان دارد تشویق کرد که در این فرایند همکاری کند؟
ایده‌‌آل‌ترین اتفاقی که هم‌اکنون در سازمان‌ها می‌افتد این است که از کارمند خواسته می‌شود کارش را به فرد دیگری تحویل دهد، تسویه حساب‌های مالی لازم را انجام دهد و در برخی موارد نیز از وی خواسته می‌شود مصاحبه‌هایی را با مدیر منابع انسانی انجام دهد و فرم‌هایی را پر کند. اما هیچ کدام از این کارها نمی‌تواند دانش و تخصص نیرو را برای سازمان حفظ کند (فراموش نکنید که داریم در مورد نیروهای ارزشمند و متخصص سازمان صحبت می‌کنیم). برخی از نیروها آنقدر در مورد سازمان و مشتریانش دانش دارند و این دانش آنقدر ارزشمند است که نمی‌توان آن را به سادگی جایگزین کرد.
خوشبختانه می‌توان با برنامه‌ریزی درست این انتقال دانش و تجربه را به شکلی انجام داد که کمترین آسیب به سازمان وارد شود. نمی‌توان کارمند را شبیه‌سازی کرد اما می‌توان رفتار، الگوهای فکری و فرایندهای او را شناسایی کرد تا در نهایت به علل موفقیت او به عنوان یک نیروی کلیدی در سازمان دست یافت. در ادامه به مراحل طراحی یک برنامه همه جانبه برای مدیریت اینگونه شرایط اشاره شده است:

برنامه‌ریزی کردن
اولین قدرم شما این است که برای این فرایند یک برنامه دقیق طراحی کنید که مواردی از جمله نحوه انتقال دانش، فردی که دانش باید به او منتقل شود و بازه زمانی مورد نظر برای این انتقال در آن ذکر شده باشد. در حالت کلی باید این مورد را در قوانین و ضوابط سازمان پیش‌‌بینی و به کارمندان ابلاغ کرد که هرگاه تصمیم به ترک سازمان گرفتید موظف هستید حداقل یک یا دو ماه قبل‌تر از آن این مورد را اطلاع دهید. این کار باعث می‌شود که مدیریت سازمان به اندازه کافی وقت داشته باشد تا جایگزین مناسب را شناسایی و استخدام کند (از داخل سازمان یا از بیرون آن). پس از آنکه اینگونه وقت خریدید، باید به همراه کارمند دامنه اطلاعتی را که باید انتقال یابد، تعیین کنید. لازم است مدیر واحد مربوطه یا مدیر منابع انسانی از کارمند بپرسد که "چقدر از این اطلاعات هیچگاه مکتوب نشده است؟" باید به خاطر داشته باشیم که هر چقدر میزان اینگونه اطلاعات بیشتر باشد انتقال آنها به زمان بیشتری نیاز دارد، بنابراین باید خیلی زود به فکر برنامه‌‌ریزی برای این انتقال مهم افتاد.

انگیزه دادن به فرد متخصص
گام بعدی در این فرایند تشویق کارمند کلیدی سازمان برای به اشتراک گذاشتن دانش و تخصص خود است. اگر کارمند از شرایط خود در سازمان ناراضی باشد و به این دلیل بخواهد از آن جدا شود، انجام دادن این فرایند کار سختی خواهد بود. لازم است مدیر منابع انسانی با چنین کارمندی جلسه داشته باشد و علت عدم تمایل آنها به همکاری را بررسی کند. شاید مسئله سر نارضایتی از سازمان نباشد و دلیلش این باشد که کارمند از تخصص خود آگاه نیست و فکر می‌کند هر کسی می‌تواند کارها را به شکلی که او انجام می‌دهد، مدیریت کند. یا شاید او در آموزش دانش و تجربه خود به دیگران دچار مشکل است. در این شرایط وظیفه مدیر منابع انسانی این است که با صبحت‌های خود با چنین کارمندی به علت‌یابی بپردازد و بر اساس عللی که کشف می‌کند روش مناسب برای انگیزه‌بخشی به کارمند را تجویز کند. این وظیفه مدیر منابع انسانی یا مدیر واحدی است که کارمند در آن فعالیت می‌کند تا به او کمک کند ساختار مناسبی را برای انتقال تخصص خود پیدا کند.

 

اگر برای انجام فرایند انتقال دانش چند ماه زمان دارید، پیشنهاد کارشناسان این است که یک برنامه عملیاتی ساختاربندی شده و منظم را برای یادگیری ایجاد کنید که در آن نیروی کلیدی سازمان که قصد ترک آن را دارد به همراه یک یا چند نفر که قرار است جانشین او شوند تیمی را تشکیل داده و افراد جانشین در کنار نیروی اصلی مهارت‌آموزی کنند و برای عملکرد خود از او بازخورد دریافت کنند.
این استراتژی در حقیقت همان سیستم استاد شاگردی است که باید با شتاب و البته دقت زیاد صورت گیرد. پس از یک دوره مشخص زمانی که فرد جانشین در "سایه" حرکت می‌کند، به او چند تجربه کوچک (mini-experience) می‌دهیم تا به تدریج برای انجام کارها به تنهایی آماده شود. چک‌لیست‌ها و آموزش از طریق کتاب و جزوه مؤثر است اما در کنار فرد باتجربه قرار گرفتن و به طور مستقیم درگیر کارها شدن تأثیرگذاری به مراتب بیشتری دارد.

ادامه این مطلب را فردا خواهید خواند ...

سبز باشید