برای رئیس خوب بودن، هیچ فرمول جادویی‌ای وجود ندارد. رئیس خوب بودن تلفیقی از نقد سازنده و تشویق، نظارت بر عملکرد بدون ریز‌بینی‌های غیرضروری و امید به محبت و احترام از طرف کارمندان است. به علاوه اینکه هر تیمی به لحاظ اندازه، شخصیت، وظایف و سطح مهارتی متفاوت است. بنابراین اگر می‌خواهید مدیر بهتری شوید، باید بدانید که برای تمام شرایط درست باشد، وجود ندارد.
با این وجود یکی از راه‌های تبدیل شدن به یک مدیر خوب، نگاه کردن به شیوه‌ی مدیریتی مدیران موفق است؛ مدیرانی که در مقاطع مختلف کاری خود سعی می‌کنند از این چهار استراتژی تا حد امکان دوری کنند.

1) رئیسی که بهترین دوست است
زمانی که مسئولیت گروهی از افراد به شما سپرده می‌شود، به‌طور طبیعی می‌خواهید که این افراد شما را دوست داشته باشند. می‌خواهید زمانی که سؤالی دارند، با خیال راحت سراغ شما بیایند، از هشت ساعتی که با شما می‌گذرانند لذت ببرند و شما را بهترین رئیس دنیا بدانند. به همین دلیل مدیر سعی می‌کند بهترین دوست کارمندان خود باشد، با آنها بخندد، ناهار بخورد و درباره‌ی مسائل غیرکاری صحبت کند. مشکلی نیست که مدیران موفق تمام این کارها را انجام می‌دهند اما مسئله زمانی است که می‌خواهید به کارمندتان بازخورد بدهید یا خبر بدی را به او انتقال دهید. با وجود رابطه‌ی دوستی که با کارمندان خود برقرار کرده‌اید، آیا باز هم قادر هستید که اخبار بد یا انتقاد خود را کاملاً جدی به آنها بگویید؟
اگر نمی‌توانید، این سبک مدیریت برای شما مناسب نیست. قطعاً کارمندان‌تان شما را دوست خواهند داشت اما اگر در زمان لازم نتوانید راهنمایی و اقتدار خود را نشان دهید، کارآمدی رهبری شما زیرسؤال خواهد رفت.

2) رئیسی که خبر بد می‌دهد
البته نقطه‌ی مقابل مورد قبل نیز به همان اندازه بد است. برخی از مدیران برای اینک مطمئن شوند به آنها احترام گذاشته می‌شود، با مشت آهنی مدیریت می‌کنند و به محض اینکه کارمندشان کاری را اشتباه انجام دهد، مشت خود را به صورت او می‌کوبند. این دسته از مدیران به تشویق اعتقادی ندارند و فقط به انتقاد کردن تکیه می‌کنند.
اما همانطور که انتقاد سازنده لازم است، نتایج تحقیقی نشان داده است که برای ارتقاء عملکرد کارمندان به بالاترین سطح، بهترین روش این است که در برابر هر نظر منفی، شش نظر مثبت به آنها داده شود.
پس اگر از آن مدیرانی هستید که از هر فرصتی برای مخالفت کردن با پیشنهادات کارمندان‌تان استفاده می‌کنید تا اقتدار خود را به آنها ثابت کنید، بدانید که عملکرد آنها و همچنین برداشت‌شان از توانایی رهبری خود را نابود کرده‌اید.

3) رئیسی که ناآگاه است
در یکی از سازمانهایی که در مقام مشاور فعالیت می‌کردم، مدیری داشتیم که پس از یک سال قرار داشتن در آن سِمت باز هم سؤالاتی کاملاً ابتدایی از کارمندان خود می‌پرسید و بدتر اینکه حافظه‌ی خوبی هم نداشت و یک سؤال را چندین بار می‌پرسید. عدم تلاش کردن این مدیر برای تسلط بر کار، احترام و اعتماد کارمندان را نسبت به او از بین برده بود و حتی اگر تصمیم درستی هم می‌گرفت، کارمندانش به هیچ وجه اعتقادی به مدیریت او نداشتند.
مسلماً کارمندان شما انتظار ندارند که شما همه‌چیز را درباره‌ی کار بدانید اما حتماً از شما انتظار دارند که برای مسلط شدن بر حداقل‌ها زمان و ارزشی بگذارید تا رهبری مقتدر و قابل اتکا باشید.

4) رئیسی که غایب است
مدیر بودن به‌ویژه در سطح ارشد یک سازمان مترادف است با ملاقات‌ها و جلسات متعدد و تقویمی که کمتر روز خالی در آن پیدا می‌شود. معمولاً مدیران ارشد باید به سرعت از جایی به جای دیگر بروند و وقت کمتری را در دفتر محل کار خود می‌گذرانند.
اما اگر این مشغولیات باعث شود که وظیفه‌ی مدیریت کردن بر نیروهای‌تان را فراموش کنید، مطمئن باشید که دیر یا زود آنها تشخیص می‌دهند که آموزش به آنها در اولویت کارهای شما قرار ندارد. برای مثال، اگر کارمندتان گزارشی را برای شما بیاورد و شما هربار او را به فرد دیگری پاس دهید، بعد از مدتی این کارمند به این نتیجه می‌رسد که شما اهمیتی برای او و کارش قائل نیستید.
به‌عنوان یک مدیر وظیفه‌ی شما این است که فرصتی را برای سؤال پرسیدن و بیان ایده‌ها به کارمندان‌تان اختصاص دهید و آنها را از رهبری خود بهره‌مند کنید. قطعاً شما جلسات بسیار زیادی دارید اما مهم‌ترین وظیفه‌ی شما مدیریت کردن کارمندان‌تان است.

 

سبز باشيد