شرکتها و مؤسسات ارائه‌دهنده‌ی خدمات مالی فرایندها و سیستمهای کنترلی بسیار دقیق و جزئی‌نگری دارند. از طرف دیگر کارکنان آژانسهای طراحی می‌توانند در مواقعی آزادانه و بدون قید و بند فرایندها و چارچوبها، عمل کنند. سازمانهای بزرگ برای هم‌افزایی هرچه بیشتر با یکدیگر ادغام می‌شوند اما در شرایط خاصی همین سازمانها، بخشهای خود را به شرکتهای جداگانه‌ای که چابک‌تر هستند، تقسیم می‌کنند. به واقع چرا این سازمانها تا به این اندازه با یکدیگر تفاوت دارند؟

 دلیل این تنوع این است که ساختار یک سازمان تفاوت قابل‌توجهی در نحوه‌ی عملکرد آن ایجاد می‌کند. به همین دلیل است که برخی شرکتها با کنترلها و سیستمهای سفت و سخت به موفقیت می‌رسند اما شرکتهای دیگری که از روی آنها الگو می‌گیرند، با نتایج بسیار بدی مواجه می‌شوند. این موضوع همچنین نشان می‌دهد که یک شرکت با تغییر استراتژی و محیط خود باید ساختارش را نیز به همان نسبت تکامل بخشد.

 با این تفاسیر چگونه باید بهترین ساختار را برای شرکت خود در شرایط مختلف تعیین کنیم؟

بر اساس نظریات هنری مینتزبرگ، متفکر بزرگ مدیریت در جهان، ساختار یک سازمان نتیجه‌ی اثر متقابل استراتژی سازمان، نیروهای محیطی که سازمان تجربه می‌کند و خود ساختار سازمانی می‌باشد. وقتی این عوامل به درستی در کنار یکدیگر قرار گیرند، می‌توانند سازمانی را خلق کنند که عملکرد قابل قبولی دارد اما وقتی با هم تناسبی نداشته باشند، سازمان به احتمال زیاد با مشکلات جدی مواجه خواهد شد.

 ترکیب ویژگیهای مختلف سازمانها و نیروهای متعددی که در شکل‌دهی به سازمانها مؤثر هستند، باعث به وجود آمدن ساختارهای متفاوت می‌شود. آگاهی از انواع سازمانهایی که مینتزبرگ آنها را تعریف می‌کند، به ما این امکان را می‌دهد که "نوع" سازمان خود را بشناسیم و متوجه شویم که آیا ساختار آن با شرایط موجود تناسب دارد یا نه. مینتزبرگ بر اساس عوامل و شرایط مختلف، پنج پیکربندی سازمانی (organizational configurations) را تعریف می‌کند. پیکربندیهای مدل مینتزبرگ عبارتند از:

 

1. سازمانهای کارآفرین و پیشگام: این نوع سازمانها ساختاری ساده و تک‌وجهی دارند. سازمانهای کارآفرین از یک بخش بزرگ و یک یا چند مدیر ارشد تشکیل شده‌اند. در مقایسه با سایر پیکربندیهای سازمانی، این نوع سازمان نسبتاً ساختاربندی‌نشده و غیر رسمی است و فاقد سیستمهای استانداردی است که اجازه‌ی انعطاف‌پذیری را به سازمان می‌دهند.

یک شرکت جوان که به وسیله‌ی مالک آن اداره می‌شود، رایج‌ترین نمونه برای چنین سازمانی است. یک رهبر قدرتمند قادر است یک سازمان کارآفرین را سر پا نگه دارد. زمانی که شرکتهای بزرگ با شرایط ناگوار روبه‌رو می‌شوند، می‌توانند ساختار خود را به این پیکربندی تغییر دهند و کنترل سفت و سختی را از بالا به پایین اعمال کنند.

سازمان کارآفرین سازمانی سریع و انعطاف‌پذیر است که خیلی از شرکتها می‌خواهند از آن الگوبرداری کنند. با این وجود، زمانی که سازمان رشد می‌کند و تصمیم‌گیرندگان درگیری کاری بیشتری پیدا می‌کنند، این مدل دیگر کارآیی ندارد. همچنین زمانی که موفقیت یک سازمان به یک یا دو شخص بستگی دارد، این ریسک وجود دارد که در صورت بازنشسته شدن این افراد یا مشکلاتی مانند بیماری، کل سازمان با مشکل مواجه شود.

 

2. سازمانهای ماشینی و بروکراتیک: سازمان ماشینی توسط استانداردسازی‌اش تعریف می‌شود. کار به صورت رسمی و تصمیم‌گیری به شکل مرکزی انجام می شود. فعالیتهای تکرارشونده و فرایندهای زیادی وجود دارند. وظایف به روشنی تعریف می‌شوند، فرایند برنامه‌ریزی رسمی به همراه بودجه و حسابرسی مشخص می‌شود و روندها به طور منظم برای سنجش کارآیی‌شان مورد تحلیل قرار می‌گیرند.

سازمان ماشینی دارای ساختار عمودی است. خطوط عملکردی به سمت بالا (مدیریت ارشد) حرکت می‌کنند و این به مدیران رده بالایی اجازه می‌دهد که کنترل را به صورت مرکزی اعمال کنند. این نوع سازمانها می‌توانند بسیار کارآمد باشند اما رسمی‌سازی منجر به تخصص محور بودن هر بخش می‌شود و دیری نمی‌پاید که بخشهای عملکردی در تعریف اهداف خود دچار کشمکش می‌شوند و ممکن است اهدافی را برای خود تعریف کنند که با اهداف کلی شرکت هماهنگی نداشته باشد. در این شرایط سازمان نیاز به هم‌ترازی سازمانی پیدا می‌کند که در ادامه به تعاریف و مدلهای مربوط به آن پرداخته می‌شود.

تولیدکنندگان بزرگ اغلب سازمانهایی ماشینی هستند. همچنین سازمانهای دولتی و شرکتهای خدماتی اغلب از این پیکربندی برخوردارند.

 

3. سازمانهای حرفه‌گرا: مینتزبرگ معتقد است که سازمان حرفه‌گرا نیز بروکراتیک است. تفاوت عمده میان این سازمانها و سازمانهای ماشینی این است که سازمانهای حرفه‌گرا به افراد آموزش‌دیده‌ی بسیار حرفه‌ای تکیه دارند که این افراد نیاز دارند خودشان کارشان را کنترل کنند. بنابراین با وجود تخصص محور بودن، تصمیم‌گیری به صورت غیر مرکزی انجام می‌شود. این پیکربندی در سازمانهایی معمول است که تعداد زیادی کارمند دانشی دارند. برای نمونه می‌توان به مدارس، دانشگاهها و شرکتهای حقوقی اشاره کرد.

سازمان حرفه‌گرا پیچیده است و قوانین بسیاری در آن وجود دارد. با وجود ساختار ماشینی این نوع سازمانها، متخصصان آموزش‌دیده از اختیار و قدرت لازم در تصمیم‌گیری برخوردارند. همین امر در مواردی سبب می‌شود که کنترل مدیران ارشد روی فعالیتها با مشکل مواجه شود.

 

4. سازمانهای متنوع و بخش‌گرا: اگر سازمانی دارای خط تولیدهای متعدد و بخش‌های کسب‌وکاری زیادی باشد، معمولاً دارای پیکربندی متنوع و بخش‌گرا است. یک سازمان مرکزی از تعدادی بخش مستقل که خودشان تصمیم‌گیرنده هستند و ساختار منحصربه‌فردی دارند، حمایت می‌کند. این نوع پیکربندی را در ساختار سازمانهای بزرگ و بالغی می‌بینیم که برندهای متنوعی دارند و در مناطق جغرافیایی مختلفی فعالیت می‌کنند.

مزیت اصلی ساختار بخش‌گرا این است که به مدیران اجازه می‌دهد کنترل و مسئولیت بیشتری را اعمال کنند. همچنین از آنجا که تصمیمات روزانه به صورت غیرمرکزی اتخاذ می‌شوند، تیم مدیریتی این فرصت را دارد که روی برنامه‌های استراتژیک بلندمدت متمرکز شوند. از نقاط ضعف این پیکربندی می‌توان به این نکته اشاره کرد که از آنجا که منابع سازمان مرکزی محدود می‌باشد، بخشهای مختلف برای به دست آوردن منابع بیشتر باید با یکدیگر رقابت سختی داشته باشند. این نوع سازمانها انعطاف‌پذیر نیستند بنابراین در صنایعی کاربرد دارند که پایدار هستند و پیچیدگی زیادی ندارند.

 

5. سازمانهای نوآور (ادهوکراسی): ساختارهایی که تاکنون مورد بررسی قرار گرفتند، در سازمانهای سنتی کاربرد دارند. در صنایع جدید، شرکتها نیاز به نوآوری دارند و باید بر پایه‌ی اد هاک (فقط برای این منظور) فعالیت کنند تا بتوانند زنده بمانند. برای چنین سازمانهایی، بروکراسی، پیچیدگی و مرکزگرایی بسیار محدودکننده هستند.

برای نمونه، فیلم سازی، مشاوره و صنعت دارو، صنایع پروژه‌محوری هستند که معمولاً از چنین ساختاری استفاده می‌کنند. در چنین سازمانهایی متخصصان از حوزه‌های مختلف گرد هم می‌آیند تا یک تیم عملیاتی خلاق را تشکیل دهند. تصمیمات غیرمرکزی اتخاذ می‌شوند و هرکجا که لازم باشد، قدرت تفویض می‌شود.

مزیت آشکار سازمان نوآور این است که به استعداد افراد اهمیت می‌دهد. کارمندان برای انجام پروژه‌های مختلف از تیمی به تیم دیگر می‌روند. ویژگی مثبت دیگر ادهوکراسی این است که سازمانهایی که دارای این پیکربندی هستند، به خوبی در برابر تغییرات از خود انعطاف‌پذیری نشان می‌دهند.

با این وجود سازمانهای نوآور با چالشهایی نیز روبه‌رو هستند. از آنجا که توزیع قدرت در سازمان مبهم است، ممکن است کشمکشهای زیادی میان بخشها و افراد مختلف شکل گیرد. همچنین مقابله با سرعت بالای تغییرات، پرفشار و استرس‌آور است.

میتزبرگ عنوان می‌کند که بر اساس این پیکربندیها، شش مکانیزم هماهنگی در سازمان شکل می‌گیرد. این شش مکانیزم عبارتند از:

 

1. تنظیم تعاملی: در این مکانیزم، هماهنگی از طریق فرایند ساده‌ی ارتباط غیررسمی (مانند ارتباط دو کارمند عملیاتی) ایجاد می‌شود.

 

2. نظارت مستقیم: در اینجا یک فرد، دستورالعملی را به افرادی که مرتبط با آن دستورالعمل هستند ابلاغ می‌کند (مانند اینکه یک رئیس وظایف کارمندان را به آنها ابلاغ کند).

 

3. استانداردسازی فرایندهای کاری: در این مکانیزم، هماهنگی با مشخص کردن فرایندهای کاری افرادی که وظایف مرتبطی دارند، حاصل می‌شود.

 

4. استانداردسازی خروجیها: در اینجا هماهنگی با مشخص کردن نتایج کارهای مختلف ایجاد می‌شود.

 

5. استانداردسازی مهارتها: هماهنگی بین کارهای مختلف بر اساس آموزش مرتبطی که کارمندان دریافت کرده‌اند، صورت می‌پذیرد.

 

6. استانداردسازی هنجارها: این هنجارها هستند که وظیفه‌ی هماهنگ‌سازی فعالیتها در کل سازمان را به عهده دارند تا همه‌ی افراد سازمان بر اساس باورهای یکسانی کار کنند.

 

بر اساس مدل پیکربندی میتزبرگ، هر سازمان حداکثر از 6 بخش اصلی تشکیل می‌شود:

 

1. رأس هرم استراتژیک (مدیریت ارشد)

2. خط میانی (مدیریت میانی)

3. هسته‌ی عملیاتی (عملیاتها و فرایندهای عملیاتی)

4. تکنوساختار (تحلیلگرانی که سیستمها و فرایندها را طراحی می‌کنند)

5. پرسنل پشتیبانی (پشتیبانی خارج از جریان کاری عملیاتی)

6. ایدئولوژی (عقاید، رسوم، هنجارها، ارزشها و فرهنگ)

 

هم‌ترازی سازمانی

یکی از بحثهای بسیار مهمی که ارتباط نزدیکی با پیکربندی سازمانی مینتزبرگ دارد، بحث هم‌ترازی سازمانی (organizational alignment) است. یکی از اولین کسانی که به مبحث هم‌ترازی سازمانی پرداخت، پروفسور توماس پاول، استاد کالج براینت امریکا بود. وی در مقاله‌ای با عنوان "هم‌ترازی سازمانی به عنوان مزیت رقابتی" به بررسی نتایج عملکرد اقتصادی هم‌ترازیهای سازمانی در چارچوب تأثیرات صنعت، سهم بازار و استراتژی پرداخت.

پاول در این مقاله تصریح می‌کند که هم‌ترازی سازمانی می‌تواند به عنوان یک مزیت رقابتی در برابر رقبا عمل کند زیرا در یک سازمان هم‌تراز، تمام کارمندان برای رسیدن به اهداف مشترکی تلاش می‌کنند.

بسیار دشوار است که بدون ایجاد هم‌ترازی در یک سازمان بتوان کاری کرد که تمام افراد آن سازمان در یک جهت حرکت کنند. فرض کنید که اعضای یک تیم قایق‌سواری هر یک در یک مسیر پارو بزند. نتیجه‌ی کار این خواهد بود که قایق دور خود می‌چرخد و هیچ حرکت مثبتی انجام نمی‌دهد. در سازمانی که میان کارکنان آن هم‌ترازی وجود ندارد نیز اوضاع به همین منوال است. در برخی موارد بخشهای مختلف اهدافی را دنبال می‌کنند که هم‌تراز با اهداف کلی تعریف‌شده در سازمان نیست. نتیجه‌ی کار شکل‌گیری تیمهایی است که علیه علایق یکدیگر کار می‌کنند. با اطمینان حاصل کردن از اینکه فعالیت تمام بخشها هم‌تراز با اهداف سازمان است، آسان‌تر می‌توان کل شرکت را در یک مسیر به جلو برد.

این نکته همچنین در برندسازی یک شرکت کاربرد دارد زیرا برند در واقع بیان ارزشهای هسته‌ای در یک سازمان است. اگر برندسازی هم‌تراز با سایر فعالیتهای سازمان نباشد، بخشهای مختلف جداگانه برای خود برندسازی می‌کنند و ارزشها و تمایلات جداگانه‌ای را ابراز می‌کنند. زمانی که شرکتها توسعه می‌یابند و دارای بخشهایی می‌شوند که در ساختمانهای مجزا فعالیت می‌کنند، هم‌ترازی بین این بخشها بسیار سخت‌تر می‌شود.

 

مدل 7S مک‌کینزی

 

این مدل در اوایل دهه‌ی 1980 توسط تام پیترز و رابرت واترمن طراحی شد. پیترز و واترمن دو تن از مشاورانی بودند که در شرکت مک‌کینزی اند کمپانی فعالیت می‌کردند. مدل 7S مک‌کینزی بیان می‌دارد که هفت بعد داخلی در سازمان وجود دارند که اگر سازمان بخواهد به موفقیت برسد، باید با یکدیگر هم‌تراز باشند. مدل زیر این هفت بعد را نشان می‌دهد:

 

پیترز و واترمن عناصر این مدل را به دو دسته‌ی عناصر سخت و عناصر نرم تقسیم کردند. جدول زیر این تقسیم‌بندی را نشان می‌دهد:

 

 

 

عناصر سخت، راحت‌تر تعریف و شناسایی می‌شوند و مدیریت می‌تواند مستقیماً روی آنها اثر بگذارد. این عناصر، عبارات بیان‌کننده‌ی استراتژی، جداول سازمانی و خطوط گزارشی و فرایندهای رسمی و سیستمهای IT را در بر می‌گیرند.

از طرف دیگر، توصیف عناصر نرم، دشوار است زیرا این عناصر به  اندازه‌ی عناصر سخت، ملموس نیستند و بیشتر تحت تأثیر فرهنگ می‌باشند. با این وجود این عناصر نیز همانند عناصر سخت برای موفقیت سازمان الزامی هستند.

مدل 7S می‌تواند در شرایط مختلف هم‌ترازی به کار برده شود. برای نمونه این مدل به سازمان کمک می‌کند که:

• عملکرد خود را ارتقا بخشد.
• تأثیرات احتمالی تغییرات پیش روی شرکت را مورد بررسی قرار دهد.
• در زمان ادغام یا اکتساب، دپارتمانها و فرایندها را هم‌تراز کند.
• بهترین روش اجرای یک استراتژی پیشنهادی را تعیین کند.

همراهان عزیز برای مطالعه‌ی بیشتر در مورد مدل مذکور می‌توانند به کتاب مدلهای مدیریتی برای راه‌اندازی و اداره‌ی کسب‌وکار تألیف اینجانب و محمد سالاری مراجعه کنند. 

سبز باشید