جهانی‌محلی شدن  (glocalization) عبارتی است که از ترکیب دو عبارت جهانی شدن (globalization) و محلی شدن (localization) ساخته شده است. جهانی‌محلی شدن به معنای سازگار کردن یک محصول یا خدمت با فرهنگ خاصی است که آن محصول یا خدمت در آن به فروش می‌رسد. به عبارت دیگر جهانی‌محلی شدن به لحاظ مفهومی به محصولات، خدمات و سازمان‌هایی اشاره دارد که نه تنها از استانداردهای جهانی برخوردار هستند بلکه با هنجارهای محلی نیز سازگارند.
این اصطلاح برای اولین بار در دهه‌ی 1980 توسط تنی چند از اقتصاددانان ژاپنی و در مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو مطرح شد. جامعه‌شناس معروف رونالد رابرتسون در تعریف این عبارت می‌گوید که "جهانی‌محلی شدن خروجی شرایط محلی است که به سمت فشارهای جهانی گرایش پیدا کرده‌اند". مفاهیم بسیاری همچون "نوآوری معکوس" که توسط اساتید دانشگاه هاروارد مطرح شد، ریشه در مفهوم جهانی‌محلی شدن دارند.
جهانی‌محلی شدن به یکی از موضوعات مهم در مباحث سازمانی نیز تبدیل شده است. شرکت‌هایی که این رویکرد را اتخاذ کرده‌اند، چهار بعد زیر را در سازمان‌های خود ایجاد کرده‌اند:
ایجاد یک چشم‌انداز مشترک
اولین بعد، مربوط به یک چشم‌انداز  روشن و بلند‌مدت می‌شود که راهنمای افراد شاغل در همه‌ی قسمت‌های سازمان می‌باشد. نمونه‌هایی از آن تعهد شرکت جانسون‌و‌جانسون برای کسب رضایت مشتری است و یا مأموریت کوکاکولا برای رهبری بازار برندهای نوشیدنی در جهان و تحقق شعار " تازگی بخشی به جهان، الهام‌بخش لحظه‌های خوشی و شادی، ایجاد ارزش و ایجاد یک تجربه‌ی متفاوت" و مأموریت سامسونگ برای "ایجاد محصولات و خدمات برتر و در نتیجه داشتن یک جامعه‌ی جهانی بهتر" می‌باشد. البته تدوین و ابلاغ یک چشم انداز و مأموریت نمی‌تواند موفق باشد مگر اینکه تک‌تک کارکنان آن را درک کنند و اهداف آن را بپذیرند.
گسترش دید و نگرش
بعد دوم مربوط می‌شود به گسترش یک دیدگاه تشریک مساعی در سراسر یک سازمان تا بتوان از اجرای موثر استراتژی‌های جهانی اطمینان یافت. اگر مدیران درک درستی از این دیدگاه نداشته باشند، ممکن است استراتژی‌های جهانی را مخل کار خود بدانند و تصور کنند سازمان در کار آنان اختلال وارد می‌کند.
نگرش منفی نسبت به " فعالیت‌های خارجی" مانند بازاریابی می‌تواند از حضور در فرایندهای تغییر جلوگیری کند. تحصیلات و اطلاعات می‌تواند نقش مهمی در همراهی مدیران محلی با چشم‌انداز شرکت داشته باشد و مهمتر اینکه به آنها اجازه می‌دهد که به طور دقیق‌تر با دیگران کار کنند. وقتی کسی از مسائل در دست کار و همچنین برنامه‌های آینده درک کاملی داشته باشد، بسیار آسان‌تر می‌تواند کارش را با دیگران هماهنگ کند.
به عنوان مثال، در یک ساختار منطقه‌ای واحدهای مختلف ممکن است کاملاً مستقل از هم عمل کنند. برای اجتناب از مشکلات بالقوه‌ی ناشی از این مسئله شرکت جلسات ماهیانه‌ای را برای مدیران برگزار می‌کند تا بر عملکردهای هر منطقه نظارت کند.
حرکت به حالت جدید ممکن است چالش‌های زیادی را در پیش‌رو داشته باشد. از میان مشکلات سیستمی می‌توان به عدم تعهد گسترده برای از بین بردن ساختارهای سنتی ملی اشاره کرد. برخی از طرح‌های سازمانی، مانند تیم‌های چند فرهنگی و یا اتاق‌های گفتگو، ممکن است با توجه به این واقعیت که مردم مهارت‌های لازم یا زیرساخت‌های لازم مثل اینترنت را ندارند، به خطر افتد.
مدیران توانا
سومین جزء در رویکرد "جهانی- محلی" استفاده از نمایندگانی از کشورها، مناطق و فرهنگ‌های مختلف است . از نظر سازمانی، نیروهای جهانی شدن نقش مدیر سطح کشوری را به طور قابل توجهی تغییر می‌دهند. با داشتن مسئولیت سود و زیان، نظارت بر عملکردهای چندگانه، و منافع (و مشکلات) دوری از دفتر مرکزی، مدیران سطح کشور استقلال زیادی در تصمیم‌گیری دارند. با این حال امروزه بسیاری از شرکت‌ها باید بر بعد محصول ماتریس جغرافیایی محصولات تأکید کنند و این بدان معنی است که قدرت باید تاحدی از مدیران کشوری به مدیران محلی و مدیران خط تولید منتقل شود.
با این حال، برندهای منطقه‌ای و محلی هنوز هم نیاز به یک جزء مدیریت محلی مؤثر دارند. بنابراین، مدیر آینده سطح کشوری باید دارای مهارت‌های متنوعی باشد از جمله داشتن روابط دولتی، مدیریت کار و کارآفرینی تیمی. برای تاکید بر اهمیت ابعاد جهانی/ منطقه‌ای در مجموعه‌ی مدیریت کشور، بسیاری از سازمان‌ها حقوق و مزایای مدیر را باتوجه به عملکرد سازمان در سطح جهانی و منطقه‌ای مشخص می‌کنند.
عامل انسانی در هر سازمانی حیاتی است. مدیران هم در دفاتر مرکزی و هم در دفاتر شعب باید فواصل فیزیکی و روانی را که بین آنها جدایی ایجاد می‌کند، کم کنند. اگر شعب، مدیران شایسته‌ای داشته باشند که به ندرت نیاز به مشورت با دفتر مرکزی در مورد مسائل مختلف دارند، به سطوح بالایی از استقلال دست خواهند یافت. در مورد سازمان‌های جهانی، مدیران شعب باید فرهنگ سازمان را به طور کامل درک کنند زیرا شرکت‌های تابعه گاهی اوقات لازم است تصمیماتی بگیرند که با اهداف بلند مدت شرکت به عنوان یک کل مطابق باشد در حالی که برای بازار محلی بهینه‌ترین تصمیم نیست.
همکاری درونی و لزوم مدیریت دانش
در محیط امروز، کسب و کار جهانی تنها در صورتی می‌تواند موفقیت‌آمیز باشد که قادر باشد سرمایه‌های فکری را در سازمان به حرکت درآورد، و این به این معنی است که بتواند ایده‌ها و اطلاعات را بدون اتلاف وقت منتقل کند. اگر در جریان آزاد اطلاعات در مرزهای سازمانی موانعی وجود داشته باشد اطلاعات مهم در مورد محیط متغیر و رقابتی به موقع بروزرسانی نمی‌شود تا بتوان آنها را در استراتژی‌ها اعمال کرد.
به عنوان مثال، پراکتر اند گمبل استخدام و آموزش رهبران آینده را یک اولویت برای مدیران ارشد قرار داده است. همه‌ی مدیران ارشد این شرکت در برنامه‌های آموزشی تدریس می‌کنند و برای مدیران جوان‌تر مانند استاد و مربی هستند.
روش دیگر برای تقویت همکاری‌های درونی برای اجرای استراتژی جهانی استفاده از تیم‌ها یا مشاوران بین‌المللی است. زمانی که یک محصول یا برنامه‌ی جدید ایجاد می‌شود یک تیم بین‌المللی از مدیران برای ایجاد یک استراتژی جمع می‌شوند. اگرچه ممکن است که جهت‌گیری نهایی از دفتر مرکزی ابلاغ شود اما این استراتژی جدید شرایط محلی را نیز در نظر گرفته است و از آنجایی که مدیران محلی در ایجاد آن مشارکت داشته‌اند، اجرای استراتژی بهبود می‌یابد.

 

سبز باشید