از خوب به عالی شدن، نقشه راه توسعه است و مسیر رشد و بالندگی را ترسیم می‌کند. به نظر شما چرا در اغلب اوقات، چه در سطح جامعه و یا در زندگی سازمانی و شخصی خود، تنها به رسیدن به سطحی خوب اکتفا می‌کنیم و با رسیدن به آن، بدان قانع می‌شویم؟
خوب دشمن عالی است. باید بدانیم که درمقام یک کارآفرین و یا یک مدیر، همه چیز از خود ما سرچشمه می‌گیرد. حال آنکه بسیاری از ما آداب عالی بودن را نمی‌دانیم و خود را به خوب بودن عادت می‌دهیم وتنها برای رسیدن وماندن درآن سطح تلاش می‌کنیم.
عالی شدن نیازمند ساز و کاری از جمله بهره‌گیری از مهره‌های کارآمدتر و بهتر از خود در حلقه همراهان است. پس در قامت یک مدیر توانمند، پازل زندگی حرفه‌ای خود را با رهبران کارآزموده و مدیران الهام‌بخش و اثرگذار ومشاوران صالح و دلسوز تکمیل کنیم تا در ریل تعالی قرار بگیریم. آینده پژوهان نیز پیش‌بینی می‌کنند که در آینده‌ای نه چندان دور، سیستم کلاس در  نظام آموزش بسیار کمرنگ می‌شود. چراکه تمام دنیا به منزله کلاس یادگیری خواهد بود. نخستین مزیت ایجاد شبکه روابط حرفه‌ای و مبتنی بر مشاوره و یادگیری، این است که خود را ملزم به یادگیری مستمر می‌کنیم. این یادگیری برکات فراوانی برای زندگی شخصی و پیشرفت سازمانی به دنبال خواهد داشت.
شاید نخستین قدم در مسیر خوب به عالی شدن، مشخص کردن مسئولیت‌ها و وظایف باشد. توصیه می‌شود یک مدیر خوب برای آنکه به رهبری عالی تبدیل شود،  وظایف زیر را به خوبی انجام دهد:

1.    برقراری پیوند میان دنیای بیرون (بازار) و دنیای درون (سازمان)
 مدیر عامل پراکتراندگمبل در مقاله‌ای درخور تامل، تحت عنوان " تنها چیزی که یک مدیر عامل باید انجام دهد" می‌گوید، "مدیران عامل پل ارتباطی میان هر آنچه در بیرون از سازمان رخ می‌دهد و فرآیندهای درون‌سازمانی هستند." گفتنی است که سازمان همان فضای درون، و بازار همان فضای بیرون است. پس وظیفه‌ی نخست یک مدیرعامل، برقراری ارتباط میان این دو فضا است. این ارتباط با هوشمندی و بصیرت محیطی مدیران عامل میسر می‌شود. مدیران عامل می‌بایست بتوانند فرصت‌هایی را ببینند که دیگران از دیدن آن ناتوان هستند. در حقیقت مدیران عامل شبیه به عقاب‌های تیزپروازی هستند که بالاتر از تمام پرندگان می‌پرند و محیط را تحت سلطه خود دارند، آنها حرکت هر جنبنده‌ای را تحت نظر دارند و چشمان تیزبینشان مترصد کشف فرصت‌ها است. عقاب‌ها لانه را نیز فراموش نمی‌کنند وتمام اقداماتی را که انجام می‌دهند برای پیشرفت‌ و بقای اهالی لانه  است.
البته، واقعیت آن است که اکثریت اعضای سازمان (غیر از نیروهای فروش ) دیدی درون‌گرا دارند و از وقایع محیطی و رویدادهای کف بازار غافل هستند. تصمیم سازی و تصمیم‌گیری از مهمترین وظایف مدیران است و سنجیده بودن، ارزندگی و برازندگی تصمیمات وابستگی تنگاتنگی باسواد محیطی مدیران دارد. به عبارتی اخذ تصمیمات عالی در گرو شناخت عالی از محیط داخلی و خارجی و برقراری ارتباط میان این دو محیط است.
•    ارائه تعریفی معنادار از دنیای بیرون
دنیای بیرون برای آنها که آن را ندیده‌اند، ترسناک و ابهام‌آلود است. بشر تا قبل از پرواز به ماورای جو، شناختی ازآن نداشت و رویاپردازی‌های بسیاری برای آن می‌کرد. در سازمانها نیز چنین  حکمی صدق می‌کند و سازمانی که فضای پیرامون خود را نشناسد در لاک خود فرو خواهد رفت و  حرکتی لاک‌پشتی را در پیش خواهد گرفت. پس به عناصر سازنده‌ی محیط بیرونی سازمان خود توجه کنیم و عوامل اثرگذار برفرآیندهای داخلی سازمان خود را شناسایی و سپس مشخص کنیم که کدام یک از این عوامل مهم و کدام بی‌اهمیت هستند. تمام اجزای داخلی سازمان وابسته به تعریف ما (مدیران عامل) از دنیای بیرون هستند. بنیانگذار مک‌دونالد، رای‌کروک، را به عنوان نمونه در نظر بگیریم. مردم سالها بود که خارج از خانه خود غذا می‌خوردند، اما کروک به گونه‌ای محیط بیرون را تعریف کرد که تا بحال کسی قبل از او این کار را نکرده بود. محیط خارجی تعریف شده کروک، شامل شهروندانی می‌شد که در گیر و دار مدرنیته غرق شده‌اند و زمان کافی در اختیار ندارند: "مصرف‌کنندگانی که نیاز به غذاهای فست‌فودی و فوری داشتند."
 لذا، نگاهی ژرف  به محیط داخلی سازمان و محیط بیرونی آن بیندازید. به نظرتان از میان عوامل اثرگذار بیرونی، کدام یک بیشترین اهمیت را دارا هستند و بیشترین تاثیر را بر فرآیندهای داخلی می‌گذارند؟ و کدام یک اهمیت و نقشی در فرآیندهای داخلی سازمان ندارند؟
•    تصمیم بگیریم که در کدام گوشه بازار فعالیت خواهیم کرد
 بی‌نهایت کسب وکار وجود دارد که می‌توانیم درآن فعالیت کنیم. مثال قدیمی و البته غلط در دنیای کسب وکار وجود دارد با این مضمون که فروشنده خوب کسی است که حتی بتواند یک یخچال را به یک اسکیمو بفروشد. اما اساساً چه نیازی است که کالایی که مشتری به آن نیازی ندارد را به او بفروشیم و ناخشنودی او را رقم بزنیم؟ انتخاب قلمروی فعالیت در کسب‌وکار، به عوامل بسیاری از جمله عوامل محیطی، نیاز مصرف‌کنندگان و از آن مهمتر علایق و تخصص افراد بستگی دارد. تمرکز در کسب‌وکار و تخصص یافتن درآن زمینه، از جمله ملزومات موفقیت در کسب‌وکار است.
•    برقراری توازن میان حال وآینده
به عنوان یک مدیر، باید بدانیم که فردایی وجود دارد، اما موفقیت این نگرش آینده‌نگرانه مستلرم آن است که از گذشته درس بگیریم و حال را نیز غنیمت شماریم. بنایراین نیاز است تا به شکل مستمر بین نیازها و ملزومات امروز سازمان و نیازهای محتمل سازمان درآینده توازن برقرار کنیم. این نگرش در موارد متعدد، از جمله بودجه‌ریزی بهینه کاربرد  دارد. در واقع، شکست سنگین شرکت‌هایی مثل کداک، به دلیل نبود دید جامع‌نگر در سطح مدیران ارشد این شرکت وعدم پیشی‌بینی رویدادهای آتی در دنیای دیجیتال و مقاومت‌های بی‌فایده درمقابل تغییرات گریزناپذیر بوده است.

2.    شالوده سازمانی: هدف، چشم انداز و ماموریت
شالوده سازمانی آن چیزی است که به بنای سازمان قوام می‌بخشد وآن را در مقابل حوادث گوناگون حفظ می‌کند. کلیه فرآیندها می‌بایست مبتنی و متناسب با این شالوده، پی‌ریزی شوند. ملات این شالوده شامل موارد زیر است :
هدف:هدف همان چرایی وجود سازمان است و دلیل توجه مخاطبان به ما است.
چشم‌انداز: چشم‌انداز آن چیزی است که می‌کوشیم به آن جامه عمل بپوشانیم
ماموریت: ماموریت چگونگی دست‌یافتن به چشم‌انداز را ترسیم می‌کند.
به مثال‌های زیر دقت کنیم:

 

3- فرهنگ‌سازی و نشر ارزش‌ها
فرهنگ‌سازی و اشاعه ارزش‌ها، به گمان برخی شاید مهمترین وظیفه‌ی مدیران و رهبران سازمان ‌باشد. مدیران باید قلباً ارزش‌های مطلوبشان را بپذیرند و بعد تمام تلاش خود را بکار بندند تا این ارزش‌ها را منتشر سازند و با سایرین به اشتراک بگذارند. فرهنگ‌سازی با اقدمات ایجابی و سلبی امکان‌پذیر نیست، بلکه...

 

 

ادامه این مطلب  را در کتاب "بازاریابی و زندگی با مدیریت" بخوانید.

با بهره‌گیری از منبع:
http://www.entrepreneur.com/article/228546-1

 

سبز باشید