نظام باورها و اعتقاد مدیران مهمترین پیش نیاز تحقق سازمانهای شکوفا؛ نوآور و آینده گرا است. هرچند که با شعار و حرف زدن نمی توان سازمان را متحول کرد. اما مدیران فراموش نشدنی باورهایی دارند که شاید نشود آن را روی کاغذ نشان داد یا نوشت، اما همیشه آن را در صحنه علم و عمل؛ عاشقانه به عرصه وجود می آورند. مدیران کاربلد درکی کاملا متفاوت درخصوص محیط کار؛ سازمان؛ و پویایی شناسی تیم دارند و به همین سبب آنها به اصول متفاوت و درعین حال در برخی نقاط مشترکی باور دارند.
جفری جیمزْ نویسنده برتر موسسه inc در مقاله ای نتایج مصاحبه های خود با برترین مدیران جهانی را در قالب ۸ نکته کلیدی به رشته تالیف درآورده است. نکاتی که بیش از هر چیز؛ نقشه راه آنها و فوت کوزه گری مدیران کارآمد است. مدیران برتر جهان به هشت چیز باور دارند:
１.    تجارت یک اکوسیستم است نه میدان نبرد
جنگل آمازون را به عنوان یک اکوسیستم در نظر بگیریم. فرض بگیریم چند درخت آن را بیاوریم و در جایی مثل کویرهای اطراف تهران بکاریم، از تکثیر آنها جنگلی در کویر شکل نخواهد گرفت. جنگل آمازون فقط تعداد زیادی درخت و یک رودخانه نیست. تک‌تک عناصر آن جنگل از سنگ و خاک گرفته تا حیوانات و درختان برای حیاتش لازم‌اند از این‌رو نمی‌توان آن را در جای دیگر مهندسی کرد. به همین ترتیب برخی سازمانها و نهادها همانند شرکتهای مستقر در سیلیکون ولی (مدینه فاضله شرکتهای نوپا در امریکا) به منزله یک اکوسیستم بی همتا هستند. اما در دیدگاه مدیران قدکوتاه (به لحاظ توانمندیهای مدیریتی) تجارت به منزله میدان نبردی خونین میان سازمانها؛ دپرتمانها و گروهها است. آنها موج عظیمی از نیروها را تدارک میبینند تا به ایشان فرماندهی کرده؛ علیه رقبا به عنوان دشمن اقدام و مشتری را در حکم قلمرویی در نظر بگیرند که میبایست فتح و از دست حریف آزاد شود.
مدیران استثنایی در نقطه مقابل؛ رقبا را بعنوان همچراغی و فضای کار و کسب را بعنوان یک اکوسیستم پویا در نظر میگیرند. زیست بومی که در آن اصلح ترین و انطباق پذیرترینها به بقای خود ادامه خواهند داد. آنها تیمهایی تشکیل میدهند  که به اسانی با بازارهای جدید انطباق یابند و بتوانند به سرعت با دیگر سازمانها؛ رقبا و مشتریان طرح همکاری بریزند.
２.    سازمان یک جامعه است نه ماشین
از دید مدیران متوسط؛سازمان شبیه یک ماشین و کارکنان آن به منزله چرخ دنده های این ماشین هستند. آنها دستورالعملهای و قوانین سفت و سختی دارند و کلیه روندها میبایست طبق این اصول پیش برود.
اما از نظر مدیران کاربلد؛سازمان مجموعه ای از امید و رویاهای فردی است که همگی به یک هدف مشترک والاتر و بزرگ تر متصل هستند. آنها خانواده های کاری ایجاد میکنند؛ خانواده هایی که در آن اعضاء خود را وقف موفقیت دیگر اعضا و به تبع آن کل جامعه و سازمان میکند.
３.    مدیریت یعنی خدمت گذاری
رهبران خدمتگزار روی خدمت‌رسانی به دیگران تأکید می‌‌کنند و منافع شخصی را فدای منافع دیگران می‌کنند تا افراد از درایت و اختیار و سلامت بیشتری برخوردار شوند و خودشان تبدیل به رهبرانی خدمتگزار شوند. رهبر سازمان، ارزشها و توسعه و مصلحت افراد را مدنظر گرفته و قدرتها را بین افراد تقسیم می ‌کند و سعی می‌ کند انتظار و هدف افراد سازمان را برآورده کند. اما رهبران متوسط از کارکنان میخواهند که مو به مو به اجرای مطلوبات و منویات راس سازمان اقدام کنند. آنها فضایی ایجاد میکنند که همه چیز در آن بر اساس ذهنیت [صبر کن و ببین رییس چه میگوید] پیش میرود.
روسای فوق العاده متولیان فرهنگ سازمان بوده؛ نقشه راه را مشخص و خود متعهدانه مسیر را برای رسیدن به اهداف هموار میسازند.

４.    کارکنان من همکارم هستند نه فرزندانم
مدیریت پدرمابانه سازمان را بعنوان ماشيني در نظر میگیرد که بايد روغن‌کاري شود. روش مديريت از بالا به پايين و مکانيزم برنامه‌ريزي در آن از پايين به بالا است.   برخورد با مساله‌ها در این سبک مدیریتی بصورت جداگانه و جزیره ای است نه سيستمي. در یک تمثیل ساده در سبک رهبری پدرمابانه؛ راس سازمان بوسيله قانون ديکتاتور مي شود او البته شاه نيست؛ اما رئيس جمهوی ديکتاتور و خودکامه است. مدیران متوسط کارکنان خود را بعنوان زیردستانی نابالغ در نظر میگیرند که در صورت عدم نظارت والدین قابل اعتماد نخواهند بود .
اما رفتار مدیران شایسته با کارکنان شایسته سازمان بگونه ای است که گویی هر یک از آنها مهم ترین فرد در سازمان هستند. تعالی؛ در هر بخش از سازمان مورد انتظار است؛ خواه انبار کالا و یا هیئت مدیره نباید به خوب اکتفا کنند و باید درصدد رسیدن به عالی باشند. در نتیجه کارکنان در چنین سازمانهایی خود مهار سرنوشتشان را در دست دارند.
５.    انگیزه از چشم انداز نشات میگیرد نه ترس
ترس ها، بهانه ها و عقاید محدود کننده شما را از دستیابی به اهداف تان باز داشته و دلیل اصلی ناپایداری انگیز ها هستند. منشاء ترس ها عدم آگاهی و دانش است.
در واقع انگیزه یعنی داشتن دلیل برای انجام کار و دلیلی که شما دارید از نگرش و چشم انداز شما به زندگی ناشی می شود نه ترسهایتان.
اما مدیران متوسط با ابزار ترس میخواهند بر اوضاع مسلط شوند؛ حال آنکه نتیجه چیزی جزفلج تصمیم گیری نخواهد بود. روسای فوق العاده در مقابل؛ الهام بخش کارکنان در دیدن آینده بهتر و متفاوت تری هستند که خود جزیی از آن خواهند بود. در نتیجه این باور؛ کارکنان سخت تر و متعهدانه کار میکنند؛ چرا که به اهداف سازمان باور دارند؛ آن را از آن خود میدانند؛ از کار خود لذت میبرند و میدانند که در دستاوردها سهیم خواهند بود.
６.    تغییر مساوی رشد است نه درد
بزرگی میگوید؛ هر تغییری دردناک است اما نه به اندازه ی گیر کردن در جایی که به آن تعلق نداریم. ما یک درخت نیستیم. اگر موقعیت خود را دوست ندارید؛ جایتان را عوض کنید. البته باید بگوییم که بخشی از این ترس ناخوداگاه است و بخشی از مغز ما از تغییر میهراسد. سعی برای تغییر در عادتهایی که در مغز انسانها به طور محکمی عصب کشی شده اند به تلاش زیادی نیاز دارد و نیازمند صرف توجه و  انرژی از طرف فرد میباشد. که چنین چیزی برای اغلب افراد احساس ناخوشایندی ایجاد میکند. بنابراین مغز و بویژه مغز مارمولکی در مقابل تغییر مقاومت میکند.
در کتاب نورومارکتینگ به قلم اینجانب پرویز درگی به تجربه ست گودین و نظریات جالب او درخصوص مغز مارمولکی اشاره شده است: گودین در کتاب ارزنده و متفاوت فریب ایکاروس می‌گوید: «مغز مارمولکی در حکم ترمز است. این ترمز ذهنی مدام در گوشمان میخواند که عقب‌نشینی کن، مراقب باش، آهسته پیش برو، سازش کن. این مقاومت باعث دلهره و ترس می‌شود و باعث تاخیر در هر کاری می‌شود.... این بدین دلیل است که مارمولک از تغییر، موفقیت و ریسک متنفر است.» 
مغز مارمولکی مدیران ناکارآمد قویتر از سایر بخشهای مغز ایشان عمل میکند. آنها از تغییرات استقبال نمیکنند و یا خیلی دیر به فکر می افتند. اما از دید مدیران شایسته؛ تغییر بخش جدایی ناپذیر حیات بشر است. آنها میدانند که موفقیت حاصل پذیرش ایده های تازه و انجام روشهای جدید در کار و کسب است.
７.    فناوری اختیار میدهد و میوه آن چیزی غیر از خودکارسازی فرآیندهاست.
فناوری نباید در راستای تحکیم فرآیند کنترل مدیریت بر رفتار کارکنان و خودکارسازی فرآیندهای کاری باشد. بلکه فناوری به منزله ابزاری برای کمک به خلاقیت و توسعه روابط اجتماعی است. 
８.    کار میتواند سرگرمی هم باشد نه فقط عرق ریختن
مارک زاکربرگ  و هم اتاقیهایش در کالج علوم کامپیوتر برای راه‌اندازی ایده خلاقانه «فیس‌بوک» از استعدادهایشان استفاده کردند و انگیزه شان فقط سرگرمی و ضمنا یک ایده ابتکاری بود، برای اینکه ارتباط بین دانشجویان و فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌هاروارد حفظ شود.
در اصل؛ برترین مدیران جهان بر ضرورت حفظ تعادل کفه کار و زندگی تاکید دارند. از نظر آنها باید محیطی خلق شود که ماحصل آن شادی بهره ور و در نتیجه سودآوری برای کلیت سازمان باشد.
منبع:
http://www.inc.com/geoffrey-james/8-core-beliefs-of-extraordinary-bosses.html

سبز باشید