برای حل این مسائل، می توان «پرسشنامه استخدامی» را جایگزین «رزومه» کرد. این کار به مدد اینترنت به آسانی انجام می­شود: وقتی افراد تقاضای استخدام خود را می فرستند، در پاسخ به ایمیل آنها، کافیست یک پرسشنامه استخدامی خام و یا لینک پرسشنامه آنلاین سازمان، برایشان ارسال شود. در ضمن در این مرحله می توان یک غربال اولیه هم انجام داد. مثلا شما کارشناس فروش آقا با سن 25 تا 30 سال می خواهید، خب، لازم نیست از خانم ها و یا افراد 45 ساله بخواهید که پرسشنامه شما را تکمیل کنند!

رزومه منبع خوبی از اطلاعات شخصی و حرفه ای افراد است. اما از آنجایی که رزومه ها بر اساس سلیقه افراد تهیه می شود، و از نظر نوع و جزئیات اطلاعات، با هم متفاوت هستند، منبع مناسبی برای مقایسه افراد و انتخاب بهترین داوطلب، نیست. برای اینکه 1) اطلاعات یکسانی درباره افراد بدست آوریم و 2) اطلاعاتی که «لازم» است را «با تاکید و دقت بیشتری» بدست آوریم، می توان پرسشنامه استخدامی مناسبی را طراحی کرده و در اختیار داوطلبان قرارداد. در این پرسشنامه درباره اطلاعات اضافی چیزی نمی پرسیم، اینکه شماره شناسنامه فرد یا کد ملی او چیست، یا نشانی دقیق خانه او کجاست، به چه کار ارزیابی می آید؟

 

می توان در این پرسشنامه محلی را مشخص کنیم تا افراد جزئیات سابقه حرفه ای خود را در قالب نام سازمانی که در آن خدمت کرده اند، حوزه فعالیت آن سازمان، وب سایت و تلفن تماس آن سازمان، آخرین عنوان شغلی فرد در آن سازمان، آخرین حقوق دریافتی، مدت خدمت، علت ترک خدمت و مختصری از مسئولیت های اصلی و یا افتخارات حرفه ای خود در آن سازمان را ذکر کند. برای «بررسی و قضاوت» درباره سابقه افراد این اطلاعات بسیار بسیار مفید هستند.

 

نوبت به بررسی پرسشنامه ها می رسد. این کار «باید» توسط کسی انجام شود که شغل مربوطه و الزامات آن را کاملا می شناسد. اگر این دو پارامتر یعنی پرسشنامه استخدام با جزئیات فوق و ارزیاب مسلط به شغل در کنار هم قرارگیرند، و دو نکته ذیل در روند ارزیابی رعایت شوند، اثر سندرم آپولو و سندرم های مشابه ختثی شده و یا به حداقل می رسد.

 

1)      قبل از اینکه تحت تاثیر «عناوین شغلی» مندرج در پرسشنامه قرارگیریم، می بایست به اندازه سازمان، شرح مسئولیتهای داوطلب و میزان حقوق دریافتی وی در آن سِمَت بپردازیم. شاید یک «حسابدار» شاغل در شرکتی کوچک که به تنهایی به انجام امور مالی می­پردازد، خود را «مدیر مالی» معرفی کند. این فرد دروغ نگفته است چون تمامی کارهای یک مدیر مالی را انجام می دهد اما در ابعاد بسیار کوچک. یعنی این فرد در سازمانی کوچک، «مدیر مالی» و در سازمانی با گردش مالی بالا، یک «کارشناس حسابداری» محسوب می شود. (البته عکس این مظلب نیز ممکن است واقع شود)  «ارزیاب مسلط به شغل» به راحتی می تواند از طریق اطلاعات این پرسشنامه، عنوان شغلی قید شده را «ارزشیابی» کند. یک نکته در این بخش حائز اهمیت است: وقتی در پرسشنامه از افراد درباره مسئولیت ها و وظایفشان سئوال می شود، در ذکر عنوان شغلی مناسب، دقت بیشتری کرده و از اغراق پرهیز می­کنند.

 

2)      دیگر نکته قابل توجه، جریان «طبیعی» رشد و ارتقاء حرفه ای افراد است. ارزیابی که بر حرفه در حال ارزیابی و روند ارتقاء در آن «اشراف» داشته باشد، می تواند به عمق تسلط، مهارت و شایستگی افراد بر اساس سابقه مندرج در پرسشنامه، پی ببرد. برای مثال درباره فردی که متقاضی شغل مدیر فروش است و علی رغم سابقه 2 ساله خود (که احتمالا به عنوان کارشناس فروش خدمت کرده)، فهرستی بلندبالا از «مهارتها و شایستگی های مدیریتی» خود ارایه می کند، ارزیاب می تواند اینگونه قضاوت کند که این فرد با مطالعه و یا حضور در دوره های آموزشی با «دانش» مدیریت فروش آشناست، اما چون ارزیاب به روند طبیعی این حرفه مسلط است می داند که «مدیر فروش» شدن مستلزم چه مراحلی است، به چه نوع تجربه ای و به چه میزان نیاز دارد، و تمام اینها در چه موقعیت های شغلی و سوابقی حاصل می شود.

 

بدین ترتیب می توان ارزیابی بهتری نسبت به اطلاعات اولیه داوطلبان یک شغل داشت. کسب اطلاعات بیشتر در این باره را می توان با پیگیری موضوعاتی همچون روشهای رزومه خوانی و خواندن بین خطوط رزومه ها، دنبال کرد. بدیهی است که ارزیابی تنها بر اساس اطلاعات رزومه و یا پرسشنامه استخدامی امکان پذیر نیست. دریافت رزومه، شروع فرایند استخدام است. یافتن بهترین فرد برای استخدام، نیازمند انجام ارزیابی هوشمندانه توسط ارزیابان توانا و ابزارهایی کارآمد است. این ترکیب می تواند از معمای «تناسب شغل و شاغل» پرده بردارد.

 

سبز باشید