مؤلفین در خلق این اثر کاری کارستان کرده‌اند. من امیدوارم تمام دست‌اندرکاران بنگاههای اقتصادی که با منابع انسانی و اداره انسان سروکار دارند این کتاب را بخوانند و عملی‌سازی کنند.

فقط به چند صفحه از این کتاب تحت عنوان مدیریت راهبردی منابع انسانی در این یادداشت اکتفا می‌کنم.

 

مدیریت راهبردی منابع انسانی:

 

شمای کلی مدیریت راهبردی منابع انسانی در نمودار 2-1 آمده است . مرحله اول در مدیریت راهبردی منابع انسانی، چشم انداز کلی سازمان است. چشم‌انداز روشن می‌کند که سازمان در آینده چه جایگاهی برای خود ترسیم کرده است. پس از آن باید مأموریت سازمان روشن شود. مأموریت بیانگر رسالت وجودی و فلسفه شکل‌گیری سازمان است. برای مثال مأموریت گوگل عبارت است از :" سازماندهی اطلاعات جهان و ارائه آن به طور مفید و در دسترس برای همه جهانیان".در این مرحله هچنین ارزش‌های محوری سازمان بیان می‌شود. ارزشها بیانگر چهارچوب زیربنایی هدایت‌کننده تصمیمهای اساسی مدیریت هستند. ارزشهای محوری معمولاً دربرگیرنده رضایت مشتری، احترام به همگان، رعایت شأن انسانی، احترام به تنوع، کیفیت و استانداردهای بالا، مسئولیت اجتماعی، سودآروری، موفقیت در آینده است.

 

 

 

مرحله دوم مدیریت راهبردی منابع انسانی، تحلیل محیطی است. باید دید که چه تهدیدها و فرصتهایی در محیط وجود دارد، برخی از این تغییرات برای سازمان ایجاد فرصت می‌کند و برخی نیز تهدید در پی دارد. از اینرو ارزیابی جامع و درست عوامل محیطی بسیار مهم است و باید کنکاش محیطی صورت گیرد و به طور منظم نیروهای عمده محیطی مؤثر بر سازمان بررسی شوند. بدین منظور باید عوامل اقتصادی ملی و جهانی، تحولات فناورانه، مقررات و قوانین حکومتی ، مسائل اجتماعی و فرهنگی، روند بازار کار و تحولات صنعت مد نظر قرار گیرند. استفاده از الگوهایی همچون الگوی پنج نیروی پورتر که برای تحلیل صنعت به کار می‌رود، به تحلیل محیط رقابتی کمک می‌کند.

 

 

برنامه‌ریزی منابع انسانی باید براساس یافته‌های SWOT و کنکاش محیطی صورت گیرد. آنچه براساس یافته‌های SWOT انجام می‌شود به طور کلی برنامه‌ریزی راهبردی سازمان است، و برنامه‌ریزی منابع انسانی به طور خاص از آن بهره می‌گیرد. برنامه‌ریزی درست منابع انسانی لازمه تحقق راهبردهای سازمان است و در برنامه‌ریزی راهبردی باید مد نظر قرار گیرد. این امر به گونه‌ای حساس است که متخصصان از برنامه‌ریزی راهبردی منابع انسانی سخن به میان می‌آورند.

 

لازمه این نوع برنامه‌ریزی کنکاش مداوم محیط و پیش‌بینی انعطاف‌پذیر است که سناریوها و اقتضائات متنوعی را در نظر می‌گیرد.

• مرحله سوم تحلیل درون سازمانی است. شناسایی نقاط قوت و ضعف درون سازمانی گام بسیار مؤثری در مدیریت راهبردی منابع انسانی است. نقاط ضعف و قوت منابع انسانی سازمان چیست؟ آیا منابع انسانی ارزشمند، کمیاب، سازمان‌یافته و غیرقابل تقلید در سازمانهای دیگر وجود دارد؟ منابعی که رقبا نتوانند از آنها تقلید کنند، مزیت رقابتی به دنبال دارد. قابلیتهای کلیدی منابع انسانی و به طور کلی سازمان چیست که آن را از رقبا متمایز می‌کند؟ فرهنگ سازمانی به عنوان دارایی است یا بدهی؛ یعنی کارهای سازمان را تسهیل می‌کند یا به عنوان مانع عمل می‌کند؟ ترکیب مهارتها چگونه است.

کارمندیابی و انتخاب کارکنان باید بر اساس راهبردهای شرکت باشد. همسویی بین کارمندیابی و استخدام، لازمه تغییر سازمان در راستای راهبردهاست. این همسویی به تحقق راهبردهای کلی سازمان کمک می‌کند.

 

انتخاب کارکنان گام بسیار مؤثری در تحقق عملکرد مطلوب سازمان است . این امر زمانی حساس می‌شود که کارکنان به عنوان شایستگی محوری سازمان مطرح هستند و مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند. در این حالت روشهای انتخاب باید همسو با راهبردها باشد  وقتی راهبرد اصلی سازمان نوآوری است، مسلماً تست هوش برای انتخاب لازم است ولی وقتی راهبرد اصلی رضایت مشتری است ، تست شخصیت همسوتر با راهبرد کلی سازمان است.

 

مدیریت عملکرد کارکنان نیز مؤلفه مهمی در مدیریت راهبرد منابع انسانی است. عملکرد کلی سازمان از عملکرد واحدها و عملکرد واحدها از عملکرد افراد منتج می‌شود؛ از اینرو عملکرد کارکنان باید با راهبردهای سازمان همسو شود. الگوهایی همچون کارت امتیازی متوازن می‌تواند در این راستا کمک مؤثری برای سازمان باشد.

 

کاپلان و نورتون کارت امتیازی متوازن را در سال 1992 ارائه کردند که عملکرد سازمان را در چهار حوزه مشتری، فرایندهای داخلی، رشد و یادگیری و مالی اندازه‌گیری می‌کند. این روش، چشم‌انداز و راهبردهای سازمان را در اهداف و معیارهایی انتقال می‌دهد که در جنبه‌های چهارگانۀ زیر تحقق یافته‌اند: جنبۀ مالی( چگونه به سهامداران خود نگاه کنیم؟)؛ جنبۀ مشتری(مشتریان چگونه ما را می‌بینند؟)؛ جنبۀ‌های فرایند داخلی(به چه فرایندهای داخلی باید دست یابیم؟)؛ جنبه یادگیری و رشد(چگونه می‌توانیم بهبود و ایجاد ارزش را تداوم بخشیم؟). عبارت متوازن نیز به به تعادل و توازنی اشاره دارد که این روش بین اهداف مالی و غیر مالی، اهداف کوتاه مدت و بلند مدت،اهداف داخلی و اهداف خارجی برقرار می‌کند. این چهارچوب بیانگر مجموعه‌ای از روابط بین معیارهای خروجی و محرکهای عملکردی سازمان است که نتایج مالی و نامشهود را به طور همزمان کنترل و اندازه‌گیری کند.

 

 

شاخصهای ارزیابی عملکرد کارکنان باید با راهبردهای کلی سازمان و راهبردهای کارکردی واحدهای سازمان هماهنگی داشته باشد. برای مثال وقتی راهبرد ایجاد کیفیت از طریق کار تیمی است، شاخصهای ارزیابی عملکرد نیز باید به عملکرد تیم اهمیت بیشتری از عملکرد فردی بدهد.

 

توسعه منابع انسانی نیز باید در راستای راهبردهای کلی سازمان باشد، وقتی توسعه منابع انسانی بدون توجه به راهبردها انجام می‌شود، اتلاف منابع انسانی و مالی رخ می‌دهد. توسعه منابع انسانی، باید به ایجاد مزیت رقابتی کمک کند و از اینرو توسعه راهبردی منابع انسانی جایگزین توسعه منابع انسانی شده است .سیستم جانشین‌پروری نیز باید منبعث از راهبرد اصلی سازمان باشد.

 

سیستم پاداش نیز مکانیزم بسیار مهمی برای تحقق راهبردهاست. سیستم پاداش باید همسو با راهبردهای کلی سازمان طراحی شود. برای مثال وقتی راهبرد سازمان تنوع در فناوری است و به طور مرتب فناوریهای جدید اتخاذ می‌شود، سیستم پاداش باید به کسب مهارتها و شایستگیهای جدید پاداش بدهد. وقتی راهبرد کلی کسب رضایت مشتری است، سیستم پاداش باید به رفتارهای مشتری‌مداری تأکید کند. وقتی سازمان در بازارهایی فعالیت می‌کند که محصولات کاملاً رقابتی ارائه می‌کند، سیستم پاداش باید به بهره‌وری کارکنان تأکید کند.

• مرحله چهارم صورت‌بندی راهبرد است. در این مرحله فرصتها و تهدیدهای محیطی شناسایی شده و نقاط قوت و ضعف درونی سازمانی نیز روشن شده و اطلاعات کلیدی برای مدیریت راهبردی منابع انسانی فراهم شده است. از اینرو می‌توان راهبردهای منابع انسانی را در راستای راهبردهای کلی سازمان تنظیم و فرمول‌بندی کرد. باید ضمن دیدن درختان، تصویر کلی از جنگل نیز در ذهن مدیران باشد و نباید غرق شدن در جزئیات، آنها را از دیدن کل سازمان باز دارد.

تحلیلSWOT چنین امکانی را برای مدیران فراهم می‌کند که از اطلاعات متنوع به یک چهارچوب کلی برسند. در این مرحله همسویی مدیریت منابع انسانی با سه سطح از راهبردهای کل شرکت، کسب‌وکار و عملیاتی ضروری است. در اینجا دو نوع همسویی باید مدنظر باشد: بیرونی و درونی. همسویی بیرونی به سازگاری اقدامات مدیریت منابع انسانی با اهداف و راهبردهای کلی سازمان اشاره می‌کند و همسویی درونی به هماهنگی اقدامات مدیریت منابع انسانی با همدیگر دلالت دارد. اقدامات منابع انسانی باید در یک راستا باشند و همدیگر را خنثی نکنند. برای مثال وقتی آموزش به کار تیمی تأکید می‌کند ولی ارزیابی عملکرد و پرداخت به صورت فردی است، همسویی درونی وجود ندارد.

• همان طوری که در نمودار نشان داده شد، مرحله پنجم اجرای راهبرد است. با صورت‌بندی درست راهبرد، سازمان نیمی از کار را انجام داده است ولی نیمه دیگر آن باقی مانده است. راهبرد تنظیم شده باید به درستی به مرحله اجرا درآید. بیش از نیمی از مدیران معتقدند که بین راهبرد فرمول‌بندی شده و اجرا شده فاصله بسیار زیادی وجود دارد؛ بنابراین اجرا و استقرار راهبرد، مرحله بسیار حساسی است.

الگوی هفت s چهارچوب بسیار خوبی برای اجرا راهبرد است، ضمن اینکه منابع انسانی جایگاه خاصی در این الگو دارد و روشن می‌کند که مدیریت منابع انسانی تضمین کننده اجرای راهبرد است. هفتs شامل راهبرد، ساختار، سیستمها، ارزشهای مشترک، کارکنان، سبک و مهارتهاست(برای اطلاعات بیشتر در مورد هفتs ، به کتابهای مدیریت راهبردی مراجعه شود).

• مرحله ششم، مرحله ارزیابی است. مرحله ارزیابی آخرین مرحله فرایند مدیریت راهبردی منابع انسانی است ولی اگر به طور چرخه‌ای به موضوع بنگریم، شروع دوباره است و داده‌های حاصل از ارزیابی باید به عنوان بازخور موجب تعدیل در مراحل پنجگانه قبلی باشند. به منظور انجام درست ارزیابی باید شاخصهای مناسبی طراحی شود که نشان دهد تا چه اندازه سازمان در راستای اهداف و راهبردها حرکت می‌کند. از آنجایی که فرآیند مدیریت راهبردی در نهایت به ایجاد مزیت رقابتی منجر می‌شود، بسیاری از سازمانها عملکرد خود را در مقایسه با سایر سازمانها ارزیابی می‌کنند. روش سنجه‌گذاری، ترازیابی یا به‌گزینی ، روش مناسبی برای ارزیابی فرایندهای سازمانی در مقایسه با شرکتهای موفق است. وقتی پس از تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده، فاصله عملکرد سازمان با شرکتهای موفق مشخص شد، باید نقشه راه برای نیل به این سطح از عملکردها ترسیم شود و تلاش برای ایجاد عملکرد در مقیاس جهانی شروع شود. معمولاً شاخص‌هایی همچون نرخ بازگشت سرمایه، تحلیل هزینه- منفعت، نسبت حقوق سالیانه به درآمد سالیانه شرکت، سرانه آموزش، درآمد و سود، نرخ ترک خدمت داوطلبانه و رضایت و وفاداری مشتری به عنوان شاخصهای ارزیابی استفاده می‌شود. یکی از ابزارها برای اطمینان از همسویی فعالیتها، کارت امتیازی متوازن است که پیشتر شرح داده شد. یادگیری نیروی انسانی موجب بهبود فرآیندهای درونی و رضایت مشتری می‌شود و ایجاد ارزش برای مشتری به نوبه خود به افزایش درآمد و شاخصهای مالی می‌انجامد.

 

• در پایان تقاضا می‌کنم همراهان عزیز کتاب را با دقت مطالعه کنند و در مدیریت صحیح منابع انسانی به نحو احسن از آموزه‌های آن بهره گیرند. باز هم از علی میرشاهی بخاطر معرفی این کتاب ارزشمند که در حوزه تخصصی خودشان است سپاسگزارم.

سبز باشید