در 20 سال گذشته، تئوری نوآوری مخرب به شدت در محافل تجاری تأثیرگذار بوده و ابزاری قدرتمند برای پیش‌بینی اینکه کدام صنعت موفق خواهد شد، بوده است. متأسفانه، این تئوری نیز به طور گسترده مورد سوء تفاهم قرار گرفته است، و هر زمان که یک تازه وارد بازار، شرکت‌های مستقر را به لرزه درآورد، برچسب «اختلال‌کننده» بیش از حد بی‌دقت به کار رفته است.

در این مقاله، معمار تئوری اختلال، کلیتون ام. کریستنسن، و همکارانش برخی از اطلاعات نادرست را تصحیح می‌کنند، چگونگی تکامل تفکر در مورد موضوع را شرح می‌دهند و در مورد سودمندی این نظریه بحث می‌کنند.

آنها با روشن کردن آنچه که اختلال کلاسیک مستلزم آن است شروع می کنند - یک شرکت کوچک که مشتریان نادیده گرفته شده را با یک پیشنهاد جدید، اما متوسط هدف قرار می دهد و به تدریج در حال حرکت به سمت بازار بالا برای به چالش کشیدن رهبران صنعت است. آنها اشاره می‌کنند که Uber، که معمولاً به عنوان یک اخلالگر مورد تحسین قرار می‌گیرد، در واقع با این قالب سازگار نیست، و توضیح می‌دهند که اگر مدیران تفاوت‌های ظریف تئوری اختلال را درک نکنند یا اصول آن را به درستی اعمال نکنند، ممکن است انتخاب‌های استراتژیک درستی انجام ندهند. به گفته نویسندگان، اشتباهات رایج عبارتند از عدم توجه به اختلال به عنوان یک فرآیند تدریجی (که ممکن است منجر به نادیده گرفتن تهدیدات مهم توسط متصدیان شود) و پذیرفتن کورکورانه شعار "اختلال یا مختل شوید" (که ممکن است باعث شود مدیران متصدی، کسب و کار اصلی خود را در حین تلاش به خطر بیاندازند. برای دفاع در برابر رقبای مخرب).

نویسندگان اذعان دارند که نظریه اختلال دارای محدودیت‌های خاصی است. اما آنها مطمئن هستند که با ادامه تحقیقات، قدرت توضیحی و پیش بینی این نظریه بهبود می یابد.

نظریه نوآوری مخرب، که در این صفحات در سال 1995 معرفی شد، ثابت کرده است که روشی قدرتمند برای تفکر در مورد رشد مبتنی بر نوآوری است. بسیاری از رهبران شرکت های کوچک و کارآفرین، آن را به عنوان ستاره راهنمای خود ستایش می کنند. بسیاری از مدیران در سازمان‌های بزرگ و جاافتاده، از جمله اینتل، دانشگاه جنوبی نیوهمپشایر و Salesforce.com نیز همین کار را می‌کنند.

متأسفانه، نظریه اختلال در خطر تبدیل شدن به قربانی موفقیت خود است. علیرغم انتشار گسترده، مفاهیم اصلی این نظریه، به طور گسترده مورد سوء تفاهم قرار گرفته و اصول اساسی آن اغلب به اشتباه به کار گرفته شده است. علاوه بر این، به نظر می رسد اصلاحات اساسی در این نظریه در 20 سال گذشته تحت الشعاع محبوبیت فرمول اولیه قرار گرفته است. در نتیجه، این نظریه گاهی به دلیل کاستی هایی که قبلاً به آن پرداخته شده، مورد انتقاد قرار می گیرد.

یک نگرانی جدی دیگر وجود دارد: در تجربه ما، بسیاری از افرادی که از «اختلال» صحبت می‌کنند، کتاب یا مقاله‌ای جدی در این زمینه نخوانده‌اند. آنها اغلب از این اصطلاح برای استناد به مفهوم نوآوری در حمایت از هر کاری که می خواهند انجام دهند استفاده می کنند. بسیاری از محققان، نویسندگان و مشاوران از «نوآوری مخرب» برای توصیف هر موقعیتی استفاده می‌کنند که در آن یک صنعت متزلزل می‌شود و متصدیان موفق قبلی دچار لغزش می‌شوند. اما این یک کاربرد بسیار گسترده است.

مشکل تلفیق یک نوآوری مخرب با هر پیشرفتی که الگوهای رقابتی صنعت را تغییر می دهد این است که انواع مختلف نوآوری به رویکردهای استراتژیک متفاوتی نیاز دارند. به بیان دیگر، درس هایی که در مورد موفقیت به عنوان یک مبتکر مخرب (یا دفاع در برابر یک رقیب مخرب) آموخته ایم، برای هر شرکتی در یک بازار در حال تغییر کاربرد ندارد. اگر در برچسب‌های خود بی‌تفاوت باشیم یا نتوانیم بینش‌های حاصل از تحقیقات و تجربیات بعدی را در تئوری اصلی ادغام کنیم، در این صورت مدیران ممکن است در نهایت از ابزارهای اشتباه برای زمینه خود استفاده کنند و شانس موفقیت آنها را کاهش دهند. با گذشت زمان، سودمندی این نظریه تضعیف خواهد شد.

. ما با بررسی اصول اولیه نوآوری مخرب و بررسی اینکه آیا آنها در Uber اعمال می شوند یا خیر شروع می کنیم. سپس به برخی از دام‌های رایج در کاربرد نظریه اشاره می‌کنیم، این که چگونه به وجود می‌آیند و چرا استفاده صحیح از نظریه اهمیت دارد. ما به دنبال نقاط عطف اصلی در تکامل تفکر خود می‌شویم و این موضوع را مطرح می‌کنیم که آنچه آموخته‌ایم به ما امکان می‌دهد با دقت بیشتری پیش‌بینی کنیم که کدام کسب‌وکار رشد خواهد کرد.

اول، خلاصه‌ای سریع از این ایده: «اختلال» فرآیندی را توصیف می‌کند که به موجب آن یک شرکت کوچکتر با منابع کمتر قادر است با موفقیت کسب‌وکارهای فعلی را به چالش بکشد. به طور خاص، از آنجایی که متصدیان فعلی بر بهبود محصولات و خدمات خود برای خواستارترین (و معمولاً سودآورترین) مشتریان خود تمرکز می کنند، از نیازهای برخی بخش ها فراتر   می روند و نیازهای دیگران را نادیده می گیرند. شرکت‌کنندگانی که ثابت می‌کنند مخرب هستند، با هدف قرار دادن موفقیت‌آمیز آن بخش‌های نادیده گرفته شده شروع می‌کنند، و با ارائه عملکردهای مناسب‌تر - اغلب با قیمت پایین‌تر، جای پایی به دست می‌آورند. شرکت‌های مستقر که به دنبال سودآوری بالاتر در بخش‌های پرتقاضا هستند، تمایلی به پاسخ جدی ندارند. شرکت‌کنندگان سپس به بازارهای بالا حرکت می‌کنند و عملکردی را ارائه می‌کنند که مشتریان جریان اصلی شرکت‌های فعلی به آن نیاز دارند، در حالی که مزایایی را که باعث موفقیت اولیه آنها می‌شد حفظ می‌کنند. هنگامی که مشتریان جریان اصلی شروع به پذیرش حجم پیشنهادات شرکت کنندگان می کنند، اختلال ایجاد شده است. (نمودار"مدل نوآوری مخرب" را ببینید.)

 

ü      آیا اوبر یک نوآوری مخرب است؟

بیایید Uber را در نظر بگیریم، یک شرکت حمل‌ونقل بسیار پرطرفدار که برنامه تلفن همراه آن، مشتریانی را که نیاز به سواری دارند با رانندگانی که مایل به ارائه آن‌ها هستند، مرتبط می‌کند. این شرکت که در سال 2009 تأسیس شد، از رشد فوق العاده ای برخوردار بوده است (در صدها شهر در 60 کشور فعالیت می کند و هنوز در حال گسترش است). موفقیت مالی فوق‌العاده‌ای را گزارش کرده است (جدیدترین دور تأمین مالی حاکی از ارزش شرکت در حدود 50 میلیارد دلار است). و تعداد زیادی از مقلدان را به وجود آورده است (سایر استارت‌آپ‌ها در تلاش هستند تا از مدل کسب‌وکار «بازارساز» آن تقلید کنند). اوبر به وضوح تجارت تاکسی را در ایالات متحده متحول می کند. اما آیا کار تاکسی را مختل می کند؟

طبق نظریه، پاسخ منفی است. دستاوردهای مالی و استراتژیک اوبر، شرکت را به‌عنوان مختل‌کننده واقعی توصیف نمی‌کند - اگرچه این شرکت تقریباً همیشه به این شکل توصیف می‌شود. در اینجا دو دلیل وجود دارد که چرا برچسب مناسب نیست.

نوآوری های مخرب از بازارهای ارزان قیمت یا جدید سرچشمه می گیرند. نوآوری های مخرب به این دلیل امکان پذیر       می شوند که در دو نوع بازاری شروع می شوند که متصدیان فعلی نادیده می گیرند. پایگاه‌های پایین‌تر به این دلیل وجود دارد که متصدیان فعلی معمولاً سعی می‌کنند محصولات و خدماتی را که همیشه در حال بهبود هستند به مشتریان خود ارائه دهند و به مشتریان کم‌تقاضا کمتر توجه کنند. در واقع، پیشنهادات متصدیان فعلی اغلب از الزامات عملکرد مورد دوم فراتر می رود. این دری را به روی یک اخلالگر باز می کند که (در ابتدا) روی ارائه یک محصول "به اندازه کافی خوب" به مشتریان رده پایین متمرکز است.

در مورد پایگاه‌های جدید بازار، اخلالگران بازاری را ایجاد می‌کنند که در آن بازاری وجود نداشت. به زبان ساده، آنها راهی برای تبدیل غیرمصرف کنندگان به مصرف کننده پیدا می کنند. برای مثال، در روزهای اولیه فناوری فتوکپی، زیراکس شرکت‌های بزرگ را هدف قرار می‌داد و قیمت‌های بالایی را برای ارائه عملکرد مورد نیاز آن مشتریان اعمال می‌کرد. کتابداران مدارس، اپراتورهای لیگ بولینگ، و سایر مشتریان کوچک، با قیمت‌های خارج از بازار، به کاغذ کربن یا دستگاه‌های مایموگرافی بسنده کردند. سپس در اواخر دهه 1970، رقبای جدید دستگاه های کپی شخصی را معرفی کردند و راه حلی مقرون به صرفه را به افراد و سازمان های کوچک ارائه کردند - و بازار جدیدی ایجاد شد. از این شروع نسبتاً ساده، سازندگان فتوکپی شخصی به تدریج جایگاه عمده‌ای را در بازار اصلی دستگاه‌های فتوکپی ایجاد کردند که زیراکس برای آن ارزش قائل بود..

یک نوآوری مخرب، بنا به تعریف، از یکی از آن دو پایه شروع می شود. اما اوبر در هیچ یک از آنها سرچشمه نگرفت. دشوار است ادعا کنیم که شرکت فرصت ارزان قیمتی پیدا کرده است: این بدان معناست که ارائه‌دهندگان خدمات تاکسی با ساخت تاکسی‌ها بسیار زیاد، بسیار آسان برای استفاده و تمیز کردن، نیازهای تعدادی از مشتریان را بیش از حد برآورده کرده‌اند. اوبر در درجه اول غیرمصرف‌کنندگان را هدف قرار نداد - افرادی که جایگزین‌های موجود را آنقدر گران یا ناخوشایند می‌دانستند که از حمل‌ونقل عمومی استفاده می‌کردند یا خودشان رانندگی می‌کردند. عادت به استخدام سواری

اوبر کاملاً تقاضای کل را افزایش داده است - این همان چیزی است که زمانی اتفاق می‌افتد که شما یک راه‌حل بهتر و کم‌هزینه برای نیازهای گسترده مشتری ایجاد کنید. اما اخلالگران با توسل به مصرف کنندگان ارزان قیمت یا بدون خدمات شروع می کنند و سپس به بازار اصلی مهاجرت می کنند. اوبر دقیقاً در جهت مخالف حرکت کرده است: ابتدا موقعیتی را در بازار اصلی ایجاد کرده و متعاقباً برای بخش‌هایی که از نظر تاریخی نادیده گرفته شده‌اند جذاب شود.

تا زمانی که کیفیت به استانداردهای آنها نرسد، نوآوری‌های مخرب مورد توجه مشتریان جریان اصلی قرار نمی‌گیرد. تئوری اختلال، نوآوری های مخرب را از آنچه «نوآوری های پایدار» نامیده می شود، متمایز می کند. نوآوری های پایدار محصولات خوب را در چشم مشتریان فعلی یک شرکت فعلی بهتر می کند: تیغه پنجم تیغ، تصویر واضح تر تلویزیون، دریافت بهتر تلفن همراه. این پیشرفت‌ها می‌توانند پیشرفت‌های تدریجی یا پیشرفت‌های بزرگ باشند، اما همگی شرکت‌ها را قادر می‌سازند تا محصولات بیشتری را به سودآورترین مشتریان خود بفروشند.

از سوی دیگر، نوآوری های مخرب در ابتدا توسط اکثر مشتریان یک شرکت فعلی پست تر تلقی می شوند. معمولاً، مشتریان صرفاً به این دلیل که هزینه کمتری دارند، مایل به تغییر به پیشنهاد جدید نیستند. درعوض، صبر می کنند تا کیفیت آن به اندازه ای بالا رود که رضایت آنها را جلب کند. هنگامی که این اتفاق افتاد، آنها محصول جدید را پذیرفته و با خوشحالی قیمت پایین تر آن را می پذیرند. (اینگونه است که اختلال باعث کاهش قیمت ها در بازار می شود.)

به نظر می رسد بیشتر عناصر استراتژی اوبر، نوآوری ها را حفظ می کند. خدمات اوبر به ندرت نسبت به تاکسی های موجود پایین تر توصیف شده است. در واقع، بسیاری می گویند بهتر است. رزرو سواری فقط به چند ضربه روی گوشی هوشمند نیاز دارد. پرداخت راحت است. و مسافران می توانند سواری خود را پس از آن رتبه بندی کنند، که به اطمینان از استانداردهای بالا کمک می کند. علاوه بر این، اوبر خدمات قابل اعتماد و به موقع ارائه می دهد، و قیمت آن معمولاً رقابتی (یا کمتر از) خدمات تاکسی تاسیس شده است. و همانطور که معمول است هنگامی که متصدیان فعلی با تهدیدات ناشی از نوآوری های پایدار مواجه می شوند، بسیاری از شرکت های تاکسیرانی برای پاسخ دادن انگیزه دارند. آنها فناوری‌های رقابتی مانند برنامه‌های کاربردی را به کار می‌گیرند و قانونی بودن برخی از خدمات اوبر را به چالش می‌کشند.

چرا درست کردن آن مهم است؟

خوانندگان ممکن است هنوز از خود بپرسند، چرا مهم است که از چه کلماتی برای توصیف اوبر استفاده کنیم؟ این شرکت مطمئناً صنعت تاکسیرانی را به اختلال کشانده است: آیا این به اندازه کافی "اخلال کننده" نیست؟ خیر. بکارگیری صحیح نظریه برای تحقق مزایای آن ضروری است. به عنوان مثال، رقبای کوچکی که به احتمال زیاد حاشیه‌ی کسب‌وکار شما را نادیده می‌گیرند، باید نادیده گرفته شوند، مگر اینکه در مسیری مخرب قرار گیرند، در این صورت آنها یک تهدید بالقوه مرگبار هستند. و هر دوی این چالش‌ها اساساً با تلاش‌های رقبا برای جذب مشتریان شما متفاوت است.

همانطور که مثال اوبر نشان می دهد، شناسایی نوآوری مخرب واقعی دشوار است. با این حال، حتی مدیرانی که درک خوبی از تئوری اختلال دارند، هنگام تصمیم‌گیری استراتژیک، برخی از جنبه‌های ظریف آن را فراموش می‌کنند. ما چهار نکته مهم را مشاهده کرده‌ایم که نادیده گرفته می‌شوند یا اشتباه درک می‌شوند:

1. اختلال یک فرآیند است. اصطلاح "نوآوری مخرب" زمانی گمراه کننده است که برای اشاره به یک محصول یا خدمات در یک نقطه ثابت به کار می رود، نه به تکامل آن محصول یا خدمات در طول زمان. اولین مینی‌کامپیوترها نه تنها به این دلیل که زمانی که در صحنه ظاهر شدند، مبتدیان پایین‌رده بودند و نه به این دلیل که بعداً در بسیاری از بازارها برتر از مین‌فریم‌ها اعلام شدند، مخرب بودند. آنها به دلیل مسیری که از حاشیه تا جریان اصلی دنبال کردند، مخرب بودند.

از آنجایی که اختلال می تواند زمان بر باشد، متصدیان متصدی اغلب اخلالگران را نادیده می گیرند.

بیشتر هر نوآوری - مخل یا غیر مخرب - زندگی را به عنوان یک آزمایش در مقیاس کوچک آغاز می کند. اخلالگران تمایل دارند به جای اینکه صرفاً محصول را به درستی انجام دهند، روی دستیابی به مدل کسب و کار تمرکز کنند. هنگامی که آنها موفق می شوند، حرکت آنها از حاشیه (پایین ترین بازار یا یک بازار جدید) به جریان اصلی، ابتدا سهم بازار شرکت های فعلی و سپس سودآوری آنها را از بین می برد. این فرآیند می‌تواند زمان ببرد و متصدیان فعلی می‌توانند در دفاع از فرانچایزهای خود کاملاً خلاق باشند. به عنوان مثال، بیش از 50 سال پس از افتتاح اولین فروشگاه بزرگ تخفیف، شرکت‌های خرده‌فروشی اصلی هنوز فرمت‌های فروشگاهی سنتی خود را اجرا می‌کنند. جایگزینی کامل، اگر اصلاً اتفاق بیفتد، ممکن است ده‌ها سال طول بکشد، زیرا سود افزایشی ناشی از ماندن در مدل قدیمی برای یک سال دیگر، پیشنهادهایی را برای حذف دارایی‌ها در یک مرحله پیشی می‌گیرد.

این واقعیت که اختلال می تواند زمان بر باشد به توضیح اینکه چرا متصدیان اغلب اخلالگران را نادیده می گیرند کمک      می کند. به عنوان مثال، زمانی که نتفلیکس در سال 1997 راه اندازی شد، خدمات اولیه آن برای اکثر مشتریان Blockbuster که فیلم ها (معمولاً نسخه های جدید) را به صورت ناگهانی اجاره می کردند، جذاب نبود.

 

نتفلیکس یک رابط انحصاری آنلاین و موجودی زیادی از فیلم‌ها داشت، اما تحویل از طریق پست ایالات متحده به این معنی بود که انتخاب‌ها چند روز طول می‌کشد تا به دستشان برسد. این سرویس تنها برای چند گروه مشتری جذاب بود - علاقه‌مندان به فیلم‌هایی که به نسخه‌های جدید اهمیتی نمی‌دادند، کاربران اولیه پخش‌کننده‌های DVD و خریداران آنلاین. اگر نتفلیکس در نهایت شروع به ارائه خدمات به بخش وسیع تری از بازار نمی کرد، تصمیم Blockbuster برای نادیده گرفتن این رقیب یک اشتباه استراتژیک نبود: این دو شرکت نیازهای بسیار متفاوتی را برای مشتریان (متفاوت) خود برآورده کردند.

با این حال، از آنجایی که فناوری‌های جدید به نتفلیکس اجازه می‌دهد به پخش ویدیو از طریق اینترنت روی بیاورد، این شرکت در نهایت برای مشتریان اصلی Blockbuster جذاب شد و مجموعه وسیع‌تری از محتوا را با محتوایی که همه شما می‌توانید تماشا کنید، بر اساس تقاضا و قیمت پایین ارائه می‌کرد. ، با کیفیت بالا، رویکرد بسیار راحت. و از طریق یک مسیر کلاسیک مخرب به آنجا رسید. اگر نتفلیکس (مانند اوبر) با راه‌اندازی سرویسی که هدفش بازار اصلی رقبای بزرگ‌تر است، شروع می‌کرد، پاسخ Blockbuster به احتمال زیاد یک ضدحمله قوی و شاید موفقیت‌آمیز بود. اما عدم پاسخگویی موثر به مسیری که نتفلیکس در آن قرار داشت، باعث شد بلاک‌باستر سقوط کند.

2. اخلالگران اغلب مدل‌های کسب‌وکاری می‌سازند که بسیار متفاوت از مدل‌های شرکت‌های فعلی است.        صنعت مراقبت های بهداشتی را در نظر بگیرید. پزشکان عمومی که خارج از مطب خود کار می کنند اغلب به سال ها تجربه و نتایج آزمایشات برای تفسیر علائم بیماران، تشخیص و تجویز درمان تکیه می کنند. ما به این مدل کسب و کار «فروشگاه راه حل» می گوییم. در مقابل، تعدادی از کلینیک‌های مراقبتی مناسب با استفاده از آنچه ما مدل کسب‌وکار «فرآیند» می‌نامیم، مسیری مخرب را طی می‌کنند: آنها از پروتکل‌های استاندارد شده برای تشخیص و درمان تعداد کمی از اختلالات، اما رو به افزایش، پیروی می‌کنند.

یکی از نمونه های برجسته استفاده از یک مدل کسب و کار نوآورانه برای ایجاد اختلال، آیفون اپل است. محصولی که اپل در سال 2007 معرفی کرد، یک نوآوری پایدار در بازار گوشی‌های هوشمند بود: این محصول همان مشتریانی را هدف قرار داد که مورد علاقه شرکت‌های فعلی بودند، و موفقیت اولیه آن احتمالاً با برتری محصول توضیح داده می‌شود. رشد بعدی آیفون با اختلال بیشتر توضیح داده می شود – نه سایر گوشی های هوشمند، بلکه لپ تاپ به عنوان نقطه دسترسی اولیه به اینترنت. این امر نه تنها از طریق بهبود محصول بلکه از طریق معرفی یک مدل تجاری جدید به دست آمد. اپل با ایجاد یک شبکه تسهیل شده که توسعه دهندگان برنامه را با کاربران تلفن متصل می کند، بازی را تغییر داد. آیفون بازار جدیدی برای دسترسی به اینترنت ایجاد کرد و در نهایت توانست لپ‌تاپ‌ها را به‌عنوان دستگاه اصلی انتخابی کاربران برای آنلاین شدن به چالش بکشد.

3. برخی از نوآوری های مخرب موفق می شوند و برخی نمی شوند. سومین اشتباه رایج این است که بر نتایج به دست آمده تمرکز کنیم و ادعا کنیم که یک شرکت به دلیل موفقیتش مخل است. اما موفقیت در تعریف اختلال گنجانده نشده است: نه هر مسیر مخربی به پیروزی منجر می‌شود و نه هر تازه‌وارد پیروز، مسیری مخرب را دنبال می‌کند.

به عنوان مثال، تعدادی از خرده فروشان مبتنی بر اینترنت در اواخر دهه 1990 مسیرهای مخرب را دنبال کردند، اما تنها تعداد کمی از آنها رونق گرفتند. شکست ها دلیلی بر کمبودهای نظریه اختلال نیستند. آنها صرفاً نشانگرهای مرزی برای کاربرد این نظریه هستند. این تئوری به غیر از بازی با شانس و اجتناب از رقابت رودررو با شرکت‌های دارای منابع بهتر، در مورد چگونگی برنده شدن در بازار پایه بسیار کمی صحبت می‌کند.

اگر هر موفقیت تجاری را "اختلال" بنامیم، آنگاه شرکت هایی که به روش های بسیار متفاوت به اوج می رسند به عنوان منابع بینش نسبت به یک استراتژی مشترک برای موفقیت در نظر گرفته می شوند. این یک خطر ایجاد می کند: مدیران ممکن است رفتارهایی را که به احتمال زیاد با یکدیگر ناسازگار هستند و بنابراین بعید است که نتیجه مورد انتظار را به همراه داشته باشند، با هم ترکیب کرده و تطبیق دهند.

 

برای مثال، اوبر و آیفون اپل موفقیت خود را مدیون یک مدل مبتنی بر پلتفرم هستند: اوبر به صورت دیجیتالی، مسافران را با رانندگان متصل می‌کند. آیفون توسعه دهندگان برنامه را با کاربران تلفن متصل می کند. اما اوبرکه به ماهیت خود به عنوان یک نوآوری پایدار وفادار است، بر گسترش شبکه و عملکرد خود به گونه‌ای تمرکز کرده است که آن را بهتر از تاکسی‌های سنتی می‌کند. از سوی دیگر، اپل با ساختن اکوسیستم توسعه دهندگان اپلیکیشن خود، مسیری مخرب را دنبال کرده تا آیفون را بیشتر شبیه به یک کامپیوتر شخصی کند.

4. شعار "مختل کنید یا مختل شوید" می تواند ما را گمراه کند. شرکت‌های فعلی باید در صورت بروز اختلال، واکنش نشان دهند، اما نباید با از بین بردن یک کسب‌وکار سودآور، بیش از حد واکنش نشان دهند. در عوض، آنها باید با سرمایه گذاری در حفظ نوآوری ها، به تقویت روابط با مشتریان فعلی ادامه دهند. علاوه بر این، آنها می توانند یک بخش جدید ایجاد کنند که صرفاً بر فرصت های رشدی که از اختلال ناشی می شود متمرکز شود. تحقیقات ما نشان می دهد که موفقیت این شرکت جدید تا حد زیادی به جدا نگه داشتن آن از کسب و کار اصلی بستگی دارد. این بدان معناست که برای مدتی، مدیران فعلی، خود را در حال مدیریت دو عملیات بسیار متفاوت خواهند یافت.

البته، با رشد کسب و کار مستقل مخرب، ممکن است در نهایت مشتریان را از هسته اصلی خود بدزدد. اما رهبران شرکت ها نباید سعی کنند این مشکل را قبل از یک مشکل حل کنند.

ü      لنز نوآوری مخرب چه چیزی می تواند آشکار کند

به ندرت پیش می آید که یک فناوری یا محصول ذاتاً پایدار یا مخرب باشد. و هنگامی که فناوری جدید توسعه می یابد، تئوری اختلال دیکته نمی کند که مدیران چه کاری باید انجام دهند. در عوض به آن‌ها کمک می‌کند تا یک انتخاب استراتژیک بین انتخاب یک مسیر پایدار و انتخاب یک مسیر مخرب انجام دهند.

تئوری اختلال پیش‌بینی می‌کند که وقتی یک شرکت‌کننده با رقبای فعلی مقابله می‌کند و محصولات یا خدمات بهتری را ارائه می‌دهد، شرکت‌های فعلی نوآوری‌های خود را برای دفاع از کسب‌وکارشان تسریع می‌کنند. یا با ارائه خدمات یا محصولات بهتر با قیمت های مشابه، شرکت کننده را شکست خواهند داد، یا یکی از آنها شرکت کننده را خریداری خواهد کرد. داده‌ها از پیش‌بینی این تئوری حمایت می‌کنند که شرکت‌کنندگانی که یک استراتژی پایدار را برای یک کسب‌وکار مستقل دنبال می‌کنند، با شانس زیادی مواجه خواهند شد: در مطالعه اصلی کریستنسن در مورد صنعت درایو دیسک، تنها 6 درصد از شرکت‌کنندگان پایدار موفق شدند.

هنگامی که فناوری جدید به وجود می آید، نظریه اختلال می تواند انتخاب های استراتژیک را هدایت کند.

بنابراین عملکرد قوی اوبر، توضیحی را می طلبد. بر اساس تئوری اختلال، اوبر یک حالت خارج از محدوده است و ما روشی جهانی برای توضیح چنین نتایج غیرمعمولی نداریم. در مورد اوبر، ما معتقدیم که ماهیت تنظیم شده تجارت تاکسی بخش بزرگی از پاسخ است. ورود به بازار و قیمت ها در بسیاری از حوزه های قضایی از نزدیک کنترل می شود. در نتیجه، شرکت های تاکسیرانی به ندرت نوآوری کرده اند. رانندگان شخصی، راه های کمی برای نوآوری دارند، به جز اینکه به اوبر سر بزنند. بنابراین اوبر نسبت به تاکسی‌ها در موقعیت منحصر به فردی قرار دارد: می‌تواند کیفیت بهتری ارائه دهد و رقبا حداقل در کوتاه‌مدت پاسخ‌دهی به آن را دشوار خواهند کرد.

در این مرحله، ما فقط به این موضوع پرداخته‌ایم که آیا اوبر در کسب و کار تاکسی‌سازی مخل است یا خیر. تجارت لیموزین یا "ماشین سیاه" داستان متفاوتی است و در اینجا اوبر به احتمال زیاد در مسیری مخرب قرار دارد. گزینه UberSELECT این شرکت اتومبیل‌های لوکس‌تری را ارائه می‌کند و معمولاً گران‌تر از خدمات استاندارد آن است - اما معمولاً ارزان‌تر از اجاره یک لیموزین سنتی است. این قیمت پایین‌تر برخی مصالحه‌ها را تحمیل می‌کند، زیرا UberSELECT در حال حاضر یکی از ویژگی‌های تعیین‌کننده شرکت‌های پیشرو در این بازار را شامل نمی‌شود: پذیرش رزروهای قبلی. در نتیجه، این پیشنهاد از اوبر برای پایین ترین سطح بازار خدمات لیموزین جذاب است: مشتریانی که مایلند مقداری از راحتی را برای پس انداز پولی قربانی کنند. اگر اوبر راه‌هایی برای تطبیق یا فراتر رفتن از سطوح عملکرد شرکت‌های فعلی بدون به خطر انداختن مزیت هزینه و قیمت بیابد، به نظر می‌رسد که این شرکت در موقعیت خوبی برای حرکت به جریان اصلی تجارت لیموزین است - و این کار را به روشی کلاسیک مخرب انجام داده است.

 

ü      چگونه تفکر ما در مورد اختلال توسعه یافته است؟

در ابتدا، نظریه نوآوری مخل صرفاً بیانیه ای در مورد همبستگی بود. یافته‌های تجربی نشان داد که شرکت‌های فعلی در زمینه نوآوری پایدار از شرکت‌کنندگان بهتر عمل می‌کنند اما در زمینه نوآوری مخرب عملکرد کمتری دارند. دلیل این همبستگی بلافاصله مشخص نشد، اما یکی یکی عناصر نظریه در جای خود قرار گرفتند.

اول، محققان دریافتند که تمایل یک شرکت به تغییر استراتژیک عمیقاً تحت تأثیر منافع مشتریانی است که منابع مورد نیاز شرکت را برای بقا فراهم می کنند. به عبارت دیگر، متصدیان فعلی (معقول) به مشتریان فعلی خود گوش می دهند و در نتیجه بر حفظ نوآوری ها تمرکز می کنند. محققان سپس به بینش دوم رسیدند: تمرکز شرکت‌های فعلی بر مشتریان فعلی‌شان در فرآیندهای داخلی نهادینه می‌شود که حتی برای مدیران ارشد نیز انتقال سرمایه‌گذاری به سمت نوآوری‌های مخرب را دشوار می‌کند. به عنوان مثال، مصاحبه با مدیران شرکت‌های مستقر در صنعت درایو دیسک نشان داد که فرآیندهای تخصیص منابع، نوآوری‌های پایدار (که حاشیه‌های بالایی داشتند و بازارهای بزرگ با مشتریان شناخته‌شده را هدف قرار می‌دادند) را در اولویت قرار می‌دهند، در حالی که ناخواسته، نوآوری‌های مخرب (که برای بازارهای کوچک‌تر با مشتریان ضعیف تعریف شده است )به کار می‌روند

اخلالگرهای هوشمند محصولات خود را بهبود می بخشند و بازار را ارتقا می دهند.

این دو بینش به توضیح این موضوع کمک کرد که چرا مدیران فعلی به ندرت به نوآوری‌های مخرب پاسخ مؤثری می‌دهند (اگر اصلاً) واکنش نشان می‌دهند، اما نه اینکه چرا شرکت‌کنندگان در نهایت به بازارهای بالا رفتند تا بارها و بارها با مدیران فعلی به چالش بکشند. با این حال، به نظر می رسد که همان نیروهایی که مدیران متصدی را به نادیده گرفتن اختلالات در مراحل اولیه هدایت می کنند، اخلالگران را نیز در نهایت مجبور به ایجاد اختلال می کنند.

آنچه ما متوجه شدیم این است که اغلب، جایگاه‌های پایین‌رده و جدید در بازار نه تنها توسط یک مختل‌کننده بالقوه، بلکه توسط چندین شرکت ورودی مشابه که محصولاتشان ساده‌تر، راحت‌تر یا کم‌هزینه‌تر از محصولات فروخته شده هستند، پر می‌شود. توسط متصدیان شرکت‌های فعلی یک چتر قیمت واقعی را فراهم می‌کنند که به بسیاری از شرکت‌کنندگان اجازه می‌دهد از رشد سودآوری در بازار پایه برخوردار شوند. اما این فقط برای مدتی دوام می‌آورد: از آنجایی که متصدیان (به طور منطقی، اما به اشتباه) بازار را واگذار می‌کنند، به طور موثر چتر قیمت را حذف می‌کنند و رقابت مبتنی بر قیمت در میان شرکت‌کنندگان حاکم است. برخی از شرکت‌کنندگان بنیان‌گذار خواهند بود، اما افراد باهوش - مختل‌کننده‌های واقعی - محصولات خود را بهبود می‌بخشند و بازار را ارتقا می‌دهند، جایی که یک بار دیگر می‌توانند در حاشیه با رقبای با هزینه بالاتر رقابت کنند. اثر مخرب، هر رقیب را - شرکت فعلی و شرکت کننده - به سمت بازار برتر سوق می دهد.

با در دست داشتن این توضیحات، نظریه نوآوری مخرب از همبستگی ساده فراتر رفت و به نظریه علیت نیز رسید. عناصر کلیدی این نظریه از طریق مطالعات بسیاری از صنایع، از جمله خرده فروشی، کامپیوتر، چاپ، موتور سیکلت، خودرو، نیمه هادی ها، جراحی قلب و عروق، آموزش مدیریت، خدمات مالی، مشاوره مدیریت، دوربین ها، ارتباطات، و به کمک نرم افزار طراحی رایانه آزمایش و تایید شده است.

ایجاد حس ناهنجاری. اصلاحات اضافی در این نظریه برای رسیدگی به برخی ناهنجاری ها یا سناریوهای غیرمنتظره انجام شده است که نظریه قادر به توضیح آنها نیست. به عنوان مثال، ما در ابتدا فرض می‌کردیم که هر نوآوری مخل در پایین‌ترین سطح یک بازار تثبیت‌شده ریشه می‌گیرد - اما گاهی اوقات به نظر می‌رسید که شرکت‌های تازه وارد در بازارهای کاملاً جدید رقابت می‌کنند. این منجر به تمایزی شد که قبلاً بین پایه‌های ارزان قیمت و بازار جدید بحث کردیم.

 

اخلالگران ارزان قیمت (فکر کنید کارخانه های فولادی کوچک و خرده فروشان تخفیف دار) در انتهای بازار وارد می شوند و قبل از حرکت به بازارهای بالا و حمله به آن قشر، در یک شبکه ارزش موجود تسلط پیدا می کنند (فکر کنید کارخانه های فولادی یکپارچه و خرده فروشان سنتی). در مقابل، اختلالات بازار جدید در یک شبکه ارزش کاملاً جدید جای می گیرد و مشتریانی را که قبلاً بدون محصول رفته اند جذاب می کند. رادیو جیبی ترانزیستوری و رایانه شخصی را در نظر بگیرید: آنها به ترتیب توسط سازندگان رادیوهای رومیزی و مینی رایانه ها تا حد زیادی نادیده گرفته شدند، زیرا هدف آنها غیرمصرف کنندگان آن کالاها بود. با فرض این که دو نوع بازار پایه وجود دارد که در آن نوآوری مخرب می تواند آغاز شود، این نظریه قوی تر و عملی تر شده است.

یکی دیگر از ناهنجاری های جالب، شناسایی صنایعی بود که حداقل تا همین اواخر در برابر نیروهای اخلالگر مقاومت کرده اند. آموزش عالی در ایالات متحده یکی از این موارد است. در طول سال‌ها – در واقع، بیش از 100 سال – انواع جدیدی از مؤسسات با منشورهای اولیه متفاوت برای رفع نیازهای بخش‌های مختلف جمعیت، از جمله غیرمصرف‌کنندگان ایجاد شده‌اند. دانشگاه‌های اعطایی زمین، کالج‌های معلمان، کالج‌های دو ساله و غیره در ابتدا برای خدمت به کسانی راه‌اندازی شدند که آموزش سنتی چهار ساله هنرهای آزاد برایشان دور از دسترس یا غیر ضروری بود.

بسیاری از این تازه واردها تلاش کردند تا در طول زمان بهبود یابند، و آن‌ها را وادار به سودآوری می‌کردند: میل به رشد، پرستیژ، و ظرفیت انجام کارهای خیر بیشتر. بنابراین آنها سرمایه گذاری های پرهزینه ای در تحقیقات، خوابگاه ها، امکانات ورزشی، دانشکده و غیره انجام دادند و به دنبال تقلید از مؤسسات نخبه تر بودند. انجام این کار از جهاتی سطح عملکرد آنها را افزایش داده است - برای مثال آنها می توانند محیط های یادگیری و زندگی غنی تری را برای دانش آموزان فراهم کنند. با این حال، وضعیت نسبی مؤسسات آموزش عالی عمدتاً بدون تغییر باقی می‌ماند: با چند استثنا، 20 مؤسسه برتر همچنان 20 مؤسسه برتر هستند و 50 مؤسسه بعدی هنوز در ردیف دوم، دهه به دهه، قرار دارند.

از آنجایی که هم ، تیم‌های فعلی و هم تازه‌واردها، ظاهراً یک برنامه بازی را دنبال می‌کنند، شاید جای تعجب نباشد که مدیران فعلی بتوانند موقعیت خود را حفظ کنند. چیزی که تا این اواخر گم شده بود، آزمایش با مدل‌های جدید است که با موفقیت برای غیرمصرف‌کنندگان آموزش عالی امروزی جذابیت دارد.

اکنون سؤال این است که آیا فناوری یا مدل تجاری جدیدی وجود دارد که به شرکت‌های جدید اجازه می‌دهد بدون تقلید از هزینه‌های بالای شرکت‌های فعلی به بازارهای بالا حرکت کنند - یعنی مسیری مخرب را دنبال کنند. به نظر می رسد پاسخ مثبت است و نوآوری توانمند یادگیری آنلاین است که به طور گسترده در دسترس است. شهریه واقعی دوره های آنلاین در حال کاهش است و دسترسی و کیفیت در حال بهبود است. نوآوران با سرعتی خیره کننده به بازار اصلی نفوذ می کنند.

آیا آموزش آنلاین مدل مدیران فعلی را مختل می کند؟ و اگر چنین است، چه زمانی؟ به عبارت دیگر، آیا مسیر پیشرفت آموزش آنلاین با نیازهای بازار اصلی تلاقی می کند؟ ما متوجه شده‌ایم که شیب‌های هر مسیر مخرب تابعی از سرعت بهبود فناوری فعال‌کننده است. در صنعت فولاد، فناوری ریخته‌گری پیوسته به آرامی پیشرفت کرد و بیش از 40 سال طول کشید تا Minimill Nucor با درآمد بزرگترین فولادسازان یکپارچه مطابقت کند. در مقابل، فن‌آوری‌های دیجیتالی که به رایانه‌های شخصی اجازه می‌دادند رایانه‌های کوچک را مختل کنند، بسیار سریع‌تر پیشرفت کردند. Compaq تنها در 12 سال توانست درآمد را بیش از 10 برابر افزایش دهد و با پیشتاز صنعت DEC برابری کند.

درک اینکه چه چیزی باعث ایجاد نرخ اختلال می شود برای پیش بینی نتایج مفید است، اما نحوه مدیریت اختلالات را تغییر نمی دهد. اختلالات سریع اساساً با سایرین تفاوت ندارند. آنها مکانیسم های متفاوتی ندارند و به پاسخ های مفهومی متفاوتی نیاز ندارند.

به طور مشابه، این اشتباه است که فرض کنیم استراتژی‌های اتخاذ شده توسط برخی از شرکت‌کنندگان برجسته نوعی اختلال ایجاد می‌کنند. اغلب اینها به سادگی دسته بندی اشتباهی می شوند. تسلا موتورز یک نمونه فعلی و برجسته است. ممکن است کسی وسوسه شود که بگوید شرکت مخل است. اما جای پای آن در سطح بالایی از بازار خودرو است (با مشتریانی که مایلند 70000 دلار یا بیشتر برای یک خودرو خرج کنند)، و این بخش برای شرکت‌های فعلی بی‌علاقه نیست. ورود تسلا، تعجب آور نیست، توجه و سرمایه گذاری قابل توجهی را از سوی رقبای معتبر جلب کرده است. اگر تئوری اختلال درست باشد، آینده تسلا یا توسط یک شرکت فعلی بزرگتر خریداری خواهد شد یا یک نبرد طولانی و سخت برای بازارهای مهم.

ما هنوز چیزهای زیادی برای یادگیری داریم. ما مشتاقیم که نظریه نوآوری مخرب را گسترش دهیم و اصلاح کنیم و کار زیادی در پیش است. اعتقاد فعلی ما این است که شرکت ها باید یک بخش جداگانه ایجاد کنند که تحت حمایت رهبری ارشد عمل کند تا یک مدل مخرب جدید را کشف و بهره برداری کند. گاهی اوقات این کار می کند - و گاهی اوقات نه. در موارد خاص، پاسخ ناموفق به یک تهدید مخرب را نمی توان به عدم درک، توجه ناکافی اجرایی، یا سرمایه گذاری مالی ناکافی نسبت داد. تئوری اختلال همه چیز را در مورد نوآوری به طور خاص یا موفقیت تجاری به طور کلی توضیح نمی دهد و هرگز توضیح نخواهد داد. نیروهای بسیار زیادی دیگر در بازی هستند که هر یک ارزش مطالعه بیشتر را خواهد داشت. ادغام همه آنها در یک نظریه جامع موفقیت تجاری یک هدف بلندپروازانه است، هدفی که بعید است به این زودی ها به آن دست یابیم.

اما دلیلی برای امیدواری وجود دارد: آزمایش‌های تجربی نشان می‌دهند که استفاده از تئوری مخرب باعث می‌شود پیش‌بینی‌هایمان در مورد موفقیت کسب‌وکارهای نوپا به طور قابل‌توجهی و قابل‌توجهی دقیق‌تر شود. از آنجایی که جامعه رو به رشدی از محققان و متخصصان به ایجاد نظریه اختلال و ادغام آن با دیدگاه‌های دیگر ادامه می‌دهند، ما به درک بهتری از آنچه به شرکت‌ها در نوآوری موفقیت‌آمیز کمک می‌کند، خواهیم رسید.