در این مقاله توضیح خواهیم داد که چگونه از طریق پیاده کردن ایده‌های کوانتومی می‌توانید ارزش بیشتری از برنامه‌ریزی سناریومحور استخراج کنید. مراحل اصلی در فرایند برنامه‌ریزی سناریویی به شرح زیر هستند:

1- به طور شفاف مشخص کنید که قرار است چه بخشی از اتفاقاتی را که قرار است در آینده روی سازمان‌تان تاثیر بگذارد (مثلا آینده‌ی تکنولوژی، رویکردهای بازار یا توسعه‌های اقتصادی)، ارزیابی کنید. در خصوص چیزهایی که روی‌شان شک دارید هم شفاف عمل کنید.

2- گروهی را که می‌خواهید در فرایند توسعه‌ی سناریو دخیل کنید تشکیل دهید.

3- از یک فرایند خوب برای خلق سناریوهای گوناگون و چالش‌برانگیز استفاده کنید. سناریوها باید براساس عواملی کلیدی‌ باشند که بر اتفاقات آینده‌یِ حوزه‌ی مورد نظر تاثیر می‌گذارند. هرگونه عنصر ازپیش‌تعیین‌شده‌ای که می‌شناسید را هم در سناریو بیارید.

4- اگر مشتاقید می‌توانید براساس سناریوها تحلیل کمّی انجام دهید تا اثرات مالی، اقتصادی و شاخص‌های  کلیدی عملکرد را بسنجید.

5- از سناریوها به عنوان ابزارهای تفکر استفاده کنید تا برای کنش‌های استراتژیک گزینه‌های مختلفی داشته باشید. استراتژی‌های موجود را می‌توان در بافت این سناریوها آزمود یا می‌توان از ابزارهای تفکر برای خلق گزینه‌هایی برای کنش استراتژیک استفاده کرد.

6- آن دسته از گزینه‌های استراتژیکی که در سناریوهای مختلف همیشه جواب داده‌اند را وارد فرایندهای مدیریتی داخلی کنید تا بیشتر ارزیابی و آماده شوند. آن دسته از گزینه‌هایی که تنها در شرایط خاصی موثر واقع می‌شدند را هم جدا کنید. باید با توجه به میل سازمان‌تان به ریسک‌پذیری تصمیم بگیرید که آیا قصد دارید دنبال این گزینه‌ها بروید یا نه. می‌توان شناساگرهای ابتدایی حوادثی که ممکن است در آینده برای این گزینه‌ها مناسب باشند را شناسایی کرد و این گزینه‌ها را برای روز مبادا نگه داشت. این کار بُعدی کنش‌گرانه به برنامه‌ریزی استراتژیک اضافه می‌کند. شناساگرهای ابتدایی هم می‌توانند بخشی کلیدی در روند یادگیریِ رو به جلو باشد.

سناریوهای خوب می‌توانند در مرکز برنامه‌ریزی‌های منوط بر یادگیری جای بگیرند چرا که مراحل خلق سناریو و خروجی آن‌ها می‌توانند منجر به ایجاد ایده‌ها و نوآوری‌های جدید شوند. فرصت‌های یادگیری و تفکر نوآورانه می‌توانند در مراحل زیر خود را در فرایند سناریوسازی نمایان کنند.

1- طوفان مغزی و تحقیق درمورد نیروها و رویکردهای محیط کار و کسبِ سازمان را به شکل باز انجام دهید. اطلاعاتی را که نسبت به دیدگاه‌های موجود در سازمان عجیب و متناقض هستند را یادداشت کنید. مشکلات مهمی که مانع تحلیل شفاف می‌شوند را باید وارد فرایند یادگیری کرد.

2- وقتی بحث‌های مرکزی و پیشرفت منطقی مجموعه‌ای از سناریوها به دست آمد، یک نمودار توصیفی از هر یک رسم کنید. در گذر زمان نمودارها را بررسی کنید و ببینید چقدر با رویدادهای واقعی تفاوت داشتند. رویکردها یا رخدادهایی که در سناریوها وجود نداشتند را یادداشت کرده و مورد بحث قرار دهید. سپس ارزیابی کنید که چه تاثیری بر استراتژی‌های کلیدی‌تان می‌گذارند.

3- بر روی حداقل دو شناساگر ابتدایی که مرتبط به گزینه‌های استراتژیک مشروط می‌شدند، موافقت کنید. این شناساگرهای ابتدایی شامل رویدادها یا رویکردهایی متغیری هستند که می‌توانند تاثیری مثبت، منفی و یا حتی غیرمنتظره بر روی گزینه‌های استراتژیک داشته باشند. درس‌ها و بینش‌های این فرایند می‌توانند به ویژه در مشاهده‌ی ریسک‌ها و فرصت‌ها مفید باشند.

سناریو همانند داستانی است که پیرنگ دارد (هرچقدر پیرنگ داستان در توضیح پیشرفت منطقی سناریو بهتر باشد، نتیجه نیز بهتر خواهد بود). خطوط پیرنگ اغلب شامل کهن‌الگوها می‌شود (یک سفر، برنده‌ها و بازنده‌ها، انقلاب و غیره). خطوط پیرنگ حائز اهمیت هستند چرا که با بهره بردن از ایده‌هایی که از قبل در ذهن آدم‌ها هستند داستان سناریوها را قابل فهم می‌سازند.

تجربه‌ی من طی سال‌ها سناریونویسی این بوده که به خاطر عدم خلاقیت در ایجاد خطوط پیرنگ، عملکردهای محافظه‌کارانه‌ای ارائه می‌شود. در برخی موارد خطوط پیرنگ تفکر و توانایی برنامه‌ریزها برای خلاقیت را محدود می‌کند زیرا در چنین پیرنگ‌هایی انعطاف‌پذیری کافی برای تصور رویدادهای آینده وجود ندارد.

چارچوب‌ها و استعاره‌های محدود می‌توانند منجر به تفکر محدود و دیدگاه‌های متناقض با واقعیت شوند. چارچوب‌های بسط‌داده‌شده و استعاره‌های جدید می‌توانند راه‌های جدیدی برای مشاهده و ارزیابی واقعیت ارائه دهند و تعصب پنهان در چارچوب‌ها و استعاره‌های قدیمی را کاهش دهند. هفت ایده‌ی کوانتومی‌ای که قبلاً به آن اشاره کرده‌ام می‌توانند خطوط پیرنگی جدید ارائه داده و بدین ترتیب نقطه‌نظرات جدیدی برای تفکر، یادگیری و برنامه‌ریزی به ما بدهند.

تفکر کوانتومی و ساختار کار و کسب

یکی از مراحل کلیدی در خلق گزینه‌های استراتژیک برای یک شرکت پس از ایجاد سناریوهای مناسب، لرزاندن ساختار کار و کسب شرکت یا سازمان از طریق این سناریوها است. این فرایند لرزاندن ساختار از طریق سناریوها به برنامه‌ریزها کمک می‌کند که متوجه شوند در چه حوزه‌هایی فشار یا نبودِ توانایی وجود دارد، و یا برعکس در چه مناطقی با توجه به قدرت یا ضعف ساختار سازمان امکان پیشرفت فراهم است. من باور دارم که به خاطر توانایی‌های ارتباطاتی تکنولوژی در دنیای امروز (اینترنت) وارد دوره‌ای می‌شویم که می‌توانیم سازمان‌هایی با ساختارکوانتومی ایجاد کنیم. به نظر من شبکه‌هایی مانند ویکیپدیا و یوتیوب پیشگام‌هایی برای موج بعدی انفجار خلاقیت هستند که بر آرایش کار و کسب در آمریکا تاثیری شبیه سیستم بزرگراه‌های بین‌ایالاتی خواهند داشتند. ما با ارتباطات، کامپیوترها و سیستم‌های شبکه در حال ساخت زیربنایی جدید هستیم، و یکی از مزایای این زیربنا سازمان‌هایی خواهند بود که می‌توانند از اصول کوانتومی این ساختار بهره‌مند شوند. قابلیت کلیدی‌ای که در این ساختار به کار سازمان‌ها خواهد آمد، مسئله‌ی پیوند بین اجزاء گوناگون ساختار است (به خصوص تمامی افراد و احتمالاً در نهایت تمامی ماشین‌ها). پیوند همه با هم یک سیستم انرژی خلق خواهد کرد که در آن ایده‌هایی جاری خواهند بود که به افراد اجازه‌ی پیکربندی دوباره‌ی دارایی‌های فیزیکی و کاربرد آن‌ها را به منظور برطرف کردن بهتر نیازهای ما می‌دهد. این گونه یک «اقتصاد هماهنگی» از سوی پیوندِ همه‌جانبه و زیربنای ارتباطات به وجود می‌آید. اقتصاد هماهنگی با حذف کردن زمان و منابع تلف‌شده هزینه‌ها را کاهش می‌دهد چرا که افراد خواهند توانست به خاطر دسترسی‌شان به اطلاعات تصمیمات بهتری بگیرند. سازمان‌ها و کار و کسب‌ها از همین فرایند صاحب ساختارهای سازمانی کوانتومی می‌شوند.

ایده‌های کوانتومی به تشکیل کار و کسب‌های دارای ساختار کوانتومی کمک خواهند کرد. این کار و کسب‌ها هم به نوبه‌ی خود پرش‌هایی کوانتومی در محصولات و خدمات ارائه خواهند داد.

مثالی از تفکر و استراتژی کوانتومی

یکی از بهترین مثال‌هایی درخصوص پیشرفت تفکر و استراتژی کوانتومی می‌توانم بیاورم مربوط به مارک زاکربرگ و ایجاد طرح News Feed در فیسبوک می‌شود. طرح News Feed سیستمی ساده بود که به کاربران اجازه می‌داد تا از تغییرات صورت‌گرفته بر روی صفحه‌ی یک کاربر دیگر خبردار شوند. با این سیستم، کاربران دیگر احتیاجی نداشتند که برای تغییرات بزرگ و کوچک ساعت‌ها در صفحه‌ی دوستان‌شان جستجو کنند. وقتی این سیستم برای اولین بار اجرا شد کاربران فیسبوک واکنش منفی به آن نشان دادند. زاکربرگ در جواب دو کار کرد. اولین تصمیمش این بود که سیستم را کمی تغییر دهد تا کاربران حریم شخصی بیشتری داشته باشند. تصمیم بعدیش این بود که تصمیم ابتدایی‌اش را رها نکند. آنچه News Feed را یک ساختار کوانتومی می‌کند، وجود اطلاعات فراگیر است. فضای News Feed طوری است که گویا در نزدیکی یک شخص قرار داشته و حالتش را از روی کارهای ریزی که انجام می‌دهد – زبان بدن، حرف‌های پراکنده - در می‌یابید. جنبه‌های کوانتومی این استراتژی کاملاً با نگرش ما به یک شرکت به مثابه‌ی یک سیستم انرژی و پیوند همه‌جانبه‌ی موجود در آن ‌هم‌خوانی دارد.