فرهنگ سازی و برنامه ریزی برای آینده بی تردید یکی از برنامه های کلیدی در توسعه سازمانی و توسعه مدیریت محسوب می شوند. در این میان، مدیران ارشد سازمان با رویکردی توسعه مدارانه، آینده نگر، درون زا و نخبه پرور، نقشی اساسی در کشف استعدادها و پرورش مدیران فردا ایفا می کنند.
لذا هر سازمان باید این دیدگاه را بپذیرد که مدیران آن می بایست دارای شایستگی ها و صلاحیت های کلیدی (competency) بوده و این شایستگی ها می بایست توسط مراکز ارزیابی مدون و نظام مند در قالب الگوی مناسبی که هر سازمان برای شایستگی های خود در نظر دارد مورد سنجش قرار بگیرند. چرا که می دانیم پیش نیاز یک جامعه توسعه یافته و دارای صلاحیت برخورداری از سازمان های توسعه یافته  بوده و سازمان های توسعه یافته نیز اقتدار خود را به واسطه وجود منابع انسانی شایسته و همچنین مدیران متخصص به منزله سرمایه های استراتژیک به دست می آورند.
لذا در سازمان های پیشتاز جهانی، جانشین پروری مقوله بسیار مهمی است که از طریق فرآیندی به نام مدیریت استعداد و برنامه ریزی های متنوع آموزشی و پرورشی انجام می پذیرد. اهمیت این موضوع از آنجا نشات می گیرد که عدم وجود جایگزینی مناسب برای کارکنان ارشد و کلیدی و علی الخصوص مدیران می تواند مسائل زیادی را در سازمان به وجود آورد، از جمله:
•    به تعویق افتادن امور
•    عدم ارائه خدمات مناسب و شایسته
•    ایجاد زمینه تخلفات و انواع سوء استفاده ها و...
جک ولش مدیرعامل افسانه ای جنرال الکتریک در جمله ای پیش از آنکه به بازنشستگی نایل شود می گوید: " از این پس انتخاب جانشین من مهم ترین تصمیمی است که اتخاذ خواهم کرد و این مساله ای است که بسیار فکر مرا به خود مشغول ساخته است ". جک ولش در تجربیات خود نیز می نویسد: " زمانی که بحث انتخاب مدیرعامل بعد از من مطرح شد، محققان منابع انسانی شرکت فهرستی بلند بالا از شایستگی ها را فراهم کردند و من نیز حسب تجربه شخصی ام چند قابلیت را به این سیاهه طول و دراز افزودم و در نهایت مجموعه ای بسیار دور از دسترس حاصل شد که به تعبیر من عبور از این فیلتر کار حضرت فیل بود".
بنابراین برنامه ها و مدل های جانشین پروری درصدد هستند که افرادی را گزینش کنند که نزدیک ترین فرد به مدل شایستگی ها باشند و سپس مراکز استعداد و توسعه از طریق برنامه های تربیتی و آموزشی فرصت های بهبود را در فرد شناسایی و نقاط ضعف را برطرف می سازند. بنابراین چنانچه برنامه های مدیریت جانشین پروری به درستی ایجاد و به کارگیری شوند، سازمان ها قادر خواهند بود تا برنامه ای امن و پایدار برای آینده خود تنظیم کنند. چنین برنامه ای مشتمل بر دست کم 7 مرحله است:
1-    یک استراتژی سازمانی ایجاد کنید
زمانی که یک برنامه جانشین پروری تنظیم می کنید، باید پیش از هر کاری از استراتژی سازمانی تبعیت کنید. رهبران سازمان باید از خود سوال کنند که:
•    تمرکز سازمان ظرف 3 تا 5 سال آینده روی چیست؟
•    رقبای سازمان در 3 تا 5 سال آینده چه کسانی خواهند بود؟
•    اگر سازمان می خواهد وارد بازار جدیدی شود، آن کدام است؟
تامل پیرامون پاسخ سوالات این چنینی گامی کلیدی در تدوین برنامه جانشین پروری سازمان محسوب شده و حدود و ثغور آن را مشخص می سازد.
2-    جایگاه های کلیدی را تعریف کنید
پس از ایجاد درکی شفاف از استراتژی سازمانی، رهبری سازمان باید تصمیم بگیرد که کدام یک از جایگاه های شغلی در سازمان می بایست در برنامه جانشین پروری لحاظ شوند. گفتنی است که همه نقش های مدیریتی ضرورتی بر قرارگیری در برنامه های جانشین پروری ندارند و در سازمان های نسبتاً بزرگ می توان برای شروع 5 تا 10 جایگاه مدیریتی را در این برنامه لحاظ کرد.
3-    شناسایی مترها و شاخص های عملکرد
پس از انتخاب جایگاه های کلیدی که می بایست تحت لوای برنامه جانشین پروری قرار بگیرند، سازمان می بایست به تعریف چارچوب شایستگی های لازم برای موفقیت در این جایگاه طی سال های آتی اقدام کند. این مرحله احتمالاً شامل ارزیابی و بررسی مجدد آن جایگاه شغلی و الزامات آن، و ارزیابی نیازهای آتی و در نظر گرفتن مدل عملکرد سازمان می شود. با این اطلاعات، سازمان می تواند شاخص های منحصر به فرد جایگاه را به عنوان بنیان برنامه های جانشین پروری استخراج کند.
4-    ارزیابی نقاط قوت
پس از تعریف شایستگی های مورد نیاز هر جایگاه شغلی و شاخص عملکردی به منظور پشتیبانی از آن، سازمان حالا می تواند به ارزیابی نقاط قوت کارکنان فعلی خود اقدام کند. این مرحله الگویی به منظور مقایسه دیگر متقاضیان و کاندیدها در طول زمان فراهم می آورد. اگر کاندیدها بهبود ناچیز و یا تفاوتی نکرده باشند؛ برنامه نیاز به بازنگری و اصلاحاتی خواهد داشت. به علاوه با شناسایی نقاط قوت موجود، سازمان می تواند نقاطی را که نیازمند توسعه بیشتر در آینده است شناسایی کند.
5-    ایجاد خزانه استعدادها (Talents Pool)
اثربخش ترین روش برای ایجاد خزانه استعدادها،
 استفاده از اطلاعات برآمده از تعدادی از منابع، شامل گزارشات سوپروایزرها، نتایج مراکز ارزیابی استعدادها و داده های عملکردی است. سوپروایزرها و مشاوران با توجه به شناختی که از برند سازمان دارند می توانند تعداد کاندیدها را کمتر و فرآیند انتخاب را تسهیل کنند.
به علاوه مراکز استعدادسنجی و توسعه نیز به منزله یک صافی می توانند افراد متناسب و شایسته تر را فیلتر کنند. همچنین، استعدادسنجی و ارزیابی قابلیت ها، شناخت قابل توجهی در خصوص توانمندی ها و نقاط ضعف کاندیداهای جانشینی در اختیار مدیریت ارشد سازمان قرا می دهد. در نهایت هر کدام از منتخبین می بایست تحت ارزیابی عملکرد مرتب قرار گیرند.

6-    توسعه حرفه ای
بعد از ایجاد خزانه استعدادها، کاندیداهای موردنظر می بایست به همراه سوپروایزرهای خود همکاری تنگاتنگی را در راستای اجرای یک برنامه توسعه متمرکز بر 3 یا 5 هدف که می توان ظرف 6 تا 12 ماه آتی بدان دست یافت آغاز کنند. نتایج استعدادسنجی کاندیداها را می توان با بازخوردهای عملکردی آنان تلفیق کرد. به این طریق کاندیداها و ناظران آنها می توانند فرصت های توسعه را شناسایی کنند. اگر عملکرد بهتر به عنوان مقصد در نظر گرفته شده است، نتایج ارزیابی می توانند راهنمای مسیر باشند.
7-    اطلاع رسانی
کاندیداهای تایید شده نهایی می بایست در خصوص آنکه قرار است در یکی از جایگاه های مدیریت ارشد قرار بگیرند توجیه شده و در این باره آگاه شوند.
به علاوه باید چارچوبی زمانی در اختیار آنها قرار بگیرد تا بتوانند در بازه های زمانی از پیش تعیین شده الزامات مورد نظر را محقق سازند و در برنامه های آموزشی شرکت کنند.
منبع:
http://www.business2community.com/marketing/7-steps-creating-succession-management-model-01701491

 

سبز باشید