کتاب مثلث رهبری در سازمان منتشر شد
پيشگفتار
در منابع مختلف، رهبري را توانايي نفوذ كردن در دلها تعريف كرده‌اند و تأكيد شده است كه رهبران اثربخش قدرت خودشان را نه به‌واسطه‌ي مقام و قدرت قانوني بلكه، به‌خاطر عشق و علاقه‌ي زيردستان به ايشان مي‌گيرند. كتاب مثلث رهبري با ارائه‌ي مدلي كاربردي و با عنايت به معرفي سه شاخصه‌ي مهم "دانش( "كه من دوست دارم بيشتر از واژه‌ي سواد استفاده كنيم)، "اعتماد"، و "قدرت"، به زيبايي نحوه‌ي پياده‌سازي و جامعيت‌نگري در اجرا بين آنها را نشان داده است و با ارائه‌ي موارد واقعي از بنگاههاي اقتصادي، در عملياتي كردن مفاهيم اقدام كرده است. در كتاب بخوبي رهبران سنتي كه بيشتر به قدرت قانوني تكيه دارند و همانند ناظم مدرسه در پياده‌سازي خشك قوانين تأكيد دارند، در مقايسه با رهبران اثربخش قرار مي‌گيرند كه به سه بند پردازش علم (دانش)، اعتمادسازي، و استفاده‌ي كليدي از قدرت با تعامل بين آنها مي‌پردازند.
لازم به ذكر است هر چقدر سطح دانايي كاركنان افزايش مي‌يابد و رهبران نياز دارند كه فرهيختگان را مديريت و راهبري كنند، حركت از سمت اقداماتي چون سنجش، نظم و كنترل كه بيشتر در سطح كارخانجات و گروههاي عزيز كارگري كاربرد دارد، به سمت مفاهيم توليد و توزيع دانش، اعتماد متقابل و قدرت درست ضروري مي‌شود. در رهبري اثربخش، در سطح سازمانهاي يادگيرنده و تندآموز مفاهيم يادگيري، ياددهي، يادگيري‌زدايي و پرهيز از يادگيري‌گريزي معنا و مفهوم مي‌يابد و ديگر زمان آن سپري مي‌شود كه رهبر سازمان عقل كل باشد و كاركنان رباتهايي پياده‌كننده‌ي مفاهيم باشند؛ در فضاي جديد رهبران نيز به‌منظور دانش، يادگيري و عملكرد به كاركنان وابسته هستند.
رهبران اثربخش با طرح سؤالات درست، ضمن به چالش كشيدن استراتژي و فعاليتها، فضاي فكر جمعي و مميزي درون‌سازماني را فراهم مي‌سازند؛ برخلاف رهبران سنتي كه تصور مي‌كنند سؤال سبب مي‌شود كه سطح انتظارات
و توقعات بالا برود، رهبران اثربخش به اهميت سؤال واقف هستند.
پس يك پرسش مناسب فرايند منشعبي را شكل مي‌دهد كه چندين تفكر و قابليت جديد را ايجاد مي‌كند و ديدگاههاي جديد را آشكار مي‌سازد. و كساني مي‌توانند خوب سؤال كنند كه حساسيت ذهني داشته باشند و متفاوت‌نگر باشند، و اين ميسر نمي‌شود مگر آنكه ذهن دانشي و پرسشگر داشته باشند. براي نمونه به اين سؤالات توجه كنيد:
• كالاها و خدمات ما چه ميزان در رفع نيازهاي مشتريان موفق هستند؟
• محصولات ما چقدر با اهداف شركت سازگار هستند؟
• ميزان موفقيت ما در بازدهي چقدر است؟
• محصولات و فعاليتهايمان چقدر در راستاي برنامه‌هاي كلي سازمان هستند؟
• در راستاي مسئوليت اجتماعي چقدر به موفقيت دست يافته‌ايم؟
• برند جامع ما در نزد مخاطبان هدفمان چه جايگاه و تصويري دارد؟
رهبران اثربخش استراتژي كاروكسب را با ارزيابي محيط كاروكسب، تحليل موقعيت كاروكسب، بررسي استراتژيهاي جايگزين و تكميل استراتژي انتخابي پيش مي‌برند، نه بر اساس دستور لازم‌الاجرايي كه بر پايه‌ي قدرت قانوني خودشان باشد و آن را در سازمان جاري كنند.
پس رهبران اثربخش به مديريت يادگيري و استفاده از سرمايه‌هاي فكري بيشتري نياز دارند. و همين فضا را براي نيروي كار دانشي ايجاد مي‌كنند. نيروي كار دانشي در آزادانه سؤال پرسيدن، رشد فردي، خرد مسئوليت‌پذيري و خلق‌وخوي همكاري شناخته مي‌شود.
اما يك تناقض جالب كه در بسياري از سازمانهاي ايراني مي‌بينيم اين است كه وقتي با بسياري از مديران ارشد سازمانها صحبت مي‌كنيم، تمام آنها تمايل به پيشرفت سازمان و غلبه بر موانع و دستيابي به قله‌هاي موفقيت را با اشتياق بيان مي‌كنند، اما جالب اين است كه علاقه‌اي به شنيدن مشكلات ندارند و براي يادگيري خود و سازمان اقدام نمي‌كنند. به‌واقع آيا در بازارهاي رقابتي بدون شناخت مسائل و يادگيري مي‌توان به قله‌هاي موفقيت دست يافت؟ آيا مي‌توان گفت من همه‌چيز را مي‌دانم؟
در سازمانهاي پيچيده و متغير امروزي، مديران ارشد بايد به‌منظور ارتقاي دانش، يادگيري و عملكرد به ديگران وابسته باشند.
رفتارهاي ژنرالها در جهت ميزان وابستگي، تعيين مي‌كند كه آيا آنها رهبران شايسته‌اي هستند و منافع ديگران را نيز در نظر مي‌گيرند يا خودبيني ناآگاهانه دارند.
رهبران اثربخش معتقد به اصل عمل هستند و مي‌دانند كه عوامل متعددي مي‌تواند از توانايي رهبر سازمان براي عمل جلوگيري كند كه اغلب آنها نهان هستند، نظير: خشنودي دروني از موفقيت فرد كه همان دام غرور است، فقدان آشنايي با برخي از جنبه‌هاي كاروكسب، فرهنگ شركت و ترس از فناوري.
بعد از مقوله‌ي دانش يا سواد، مفهوم ديگري كه در يك رابطه‌ي تعاملي دوطرفه بين رهبر و كاركنان اهميت دارد، اعتماد است. يك سؤال مهم اين است كه مدير ارشد يك سازمان چگونه اعتمادسازي را در رابطه‌ي فيمابين خويش و رهبران ايجاد مي‌كند و گسترش مي‌دهد؟ نويسنده در پاسخ تأكيد مي‌كند كه اين عوامل مهمترين نقش را دارند:
يك: شخصيت؛ كه از دوران كودكي شكل گرفته است. پس شناخت شخصيت خود و ديگران با بهره‌گيري از متخصصان روانشناسي را جدّي بگيريم.
دو: آموزش؛ در سطوح خانواده، محيط و سازمان همه مهم هستند.
سه: شايستگي؛ افراد شايسته، اعتماد ديگران را جلب مي‌كنند؛ پس شايستگي برنامه‌ي هميشگي در رشد فردي و سازماني‌مان باشد.
چهار: گشودگي و تعامل؛ وقتي اطلاعات و دانش‌مان را در اختيار همكاران قرار دهيم، اطلاعات و دانش آنها را با خرد همراه مي‌سازيم.
پنج: حمايت؛ حمايت از كاركنان با درك تفاوتهايشان سبب جلب حمايت آنها مي‌شود.
شش: نظام پاداش يكپارچه؛ رقابت درون‌سازماني مهم است. خانواده‌ي كاري و سهيم شدن در موفقيت جمعي را بسط دهيم تا افراد به‌راحتي اطلاعات و ارتباطات را با هم بسط و گسترش دهند.
هفت: جامعيت‌نگري؛ به معني ديدن تمام موارد در يك سيستم و اهميت به تمام موارد فوق.
و در نهايت بعد از دانش و اعتماد، به قدرت مي‌رسيم. رهبران قدرت خودشان را در يك طيف انتخاب مي‌كنند كه شامل موارد زير است:
• فرماندهي: من رهبر سازمان هستم، قدرت دارم و هر آنچه كه مي‌گويم شما بايد اطاعت كنيد.
• مشاوره: من رهبر سازمان هستم، اما از شما مي‌خواهم فكر كنيد و با هم مشورت كنيم. من به شما و شما به من مشورت بدهيم.
• موافقت: وقتي شما شايستگي خودتان را به من در حد زيادي اثبات كنيد و نظرات‌تان در راستاي منافع جمعي باشد، حتماً موافقت مي‌كنم.
• تفويض اختيار: در صورت قطعيت شايستگي و كسب اعتمادم نسبت به شما، تصميم‌گيري خيلي از امور را به خودتان واگذار مي‌كنم. هرچند گزارش مي‌گيرم و نظارت مي‌كنم.
اين طيف مشاركت حداقلي تا حداكثري را در اعمال قدرت نشان مي‌دهد. حال سؤال اين است كه رهبران ضعيف و رهبران سازماني قوي در اين طيف كجا قرار مي‌گيرند؟
طيف فوق من را به ياد سطوح تصميم‌گيري مطرح‌شده از سوي سرجيو زيمن در كتاب پايان عصر بازاريابي سنتي مي‌اندازد؛ توصيه مي‌كنم آن كتاب را مطالعه كنيد.
نويسنده‌ي كتاب "مثلث رهبري"، از انواع قدرت صحبت مي‌كند، شامل:
• قدرت قانوني شامل حق رهبر سازمان براي انتخاب فرايند تصميم، تعيين برنامه‌ي كاري سازمان، نيرويابي سازمان و بازنگري عملكرد است.
• قدرت برنامه‌ي كاري، به رهبر سازمان حق تعيين مقصد آينده‌ي سازمان و نحوه‌ي رسيدن به آن را مي‌دهد.
• قدرت نيرويابي، متشكل از انتخاب، توسعه و تحريك افرادي است كه به برنامه‌ريزي و اجراي تصميمات كمك خواهد كرد.
• قدرت بازنگري، متشكل از ارزيابي پيشرفت و اصلاح انحرافات نامطلوب است. اين قدرت عملكرد فردي، عمليات و استراتژي را پوشش مي‌دهد.
البته اضافه مي‌شود كه دانش، منبعي از قدرت است كه متفاوت از قدرت قانوني است و مي‌تواند تخصص، آرمان يا مهارت فرايندي باشد، و اعتماد نيز منبع ديگري از قدرت است كه متفاوت از قدرت قانوني است. اعتماد به رهبران اجازه‌ي دسترسي به دانش و خلاقيت و افزايش تعهد و ميل افراد براي تمرين خودكنترلي جهت رسيدن به هدف را مي‌دهد.
نكته‌ي مهم اين است كه كاريزما مهم است، اما جايگزيني براي اعتماد نيست.
رهبران اثربخش، دانش و اعتماد را به‌صورت منابعي از قدرت براي تكميل قدرت رسمي‌شان استفاده مي‌كنند. به‌واقع مثلث رهبري سازماني، دانش، اعتماد و قدرت است.
مطالعه‌ي اين كتاب ارزشمند به بسياري از سؤالاتي كه خودم در طي دوران مديريت و مشاوره‌ي سازمانها داشتم پاسخ داد، بدين‌رو، به تمام رهبران سازماني و مديران ارشد براي اداره‌ي بهتر سازمانشان و دستيابي به قله‌هاي موفقيت و به اساتيد كاروكسب و دانشجويان عزيز در رشته‌هاي مرتبط نظير، مديريت اجرايي، مديريت بازرگاني، و مديريت بازاريابي مطالعه‌ي كتاب را پيشنهاد مي‌كنم.
از مترجمان تواناي كتاب دكتر سيدمهدي الحسيني المدرسي و همكاران عزيزشان آقايان سيدمحمدناصر رضوي حيدري و حسين عسكري پورگلويك بابت ترجمه‌ي شيواي كتاب سپاسگزارم و براي موفقيتشان در كارهاي بعدي بهترينها را آرزو مي‌كنم.
از همكارانم احمد آخوندي، مدير توانا و داناي انتشارات بازاريابي و محسن جاويدمؤيد، سردبير پرتلاش "دوماهنامه‌ي توسعه مهندسي بازار" بابت ويراستاري و تمام مراحل چاپ و نشر كتاب سپاسگزاري مي‌كنم.
تقاضا مي‌كنم توصيه‌ها و نظرات خود را براي در نظر گرفتن چاپهاي بعدي كتاب از طرق زير به ما برسانيد:
• سايت شخصي پرويز درگي: www.dargi.ir
• نشاني اينترنتي: info@TMBA.ir
• سايت انتشارات بازاريابي: www.marketingPublisher.ir
• نشاني اينترنتي: info@marketingPublisher.ir
• نشاني انتشارات بازاريابي: تهران، خيابان آزادي (شرق به غرب)، بعد از خوش شمالي، كوچه نمايندگي، پلاك 1، واحد 10
• با شماره‌ي تلفكس: 66431461(021)
• با شماره‌ي تلفنهاي: 66431637(021) و 66434055(021)
• با شماره‌ي تلفن همراه شخصي‌ام: 09121994281
سبز باشید