عوامل مختلفی مانند ویژگیهای جمعیت‌شناختی کارکنان از یک شرکت به شرکت دیگر متفاوت است. عوامل مختلفی از جمله مشارکت کارکنان، اهداف فرهنگی و تجاری، ویژگیهای جمعیتی و اولویتهای گروه هدف و شهرت و آگاهی کارکنان در این زمینه دخیل هستند.

این شاخص با هدف برند کارفرما، که در نهایت به مشارکت و بهره‌گیری بهتر از کارکنان موجود می‌انجامد، تدوین شده است.

یکی از مهمترین دلایلی که نیروهای کار در سراسر دنیا به سازمانها می‌پیوندند کسب فرصتهای بهتر و ارتقای شغلی است. بسیاری از سازمانها برند کارفرمای خود را برای جذب نیروهای بیرونی متمرکز می‌کنند. مقالات متعددی در مورد ارزش تجربه نیروی کار بیرونی به رشته‌ی تحریر درآمده است. با وجود این، استخدام داخلی و ارتقای شغلی نیروهای فعلی یک سازمان تأثیر بسزایی بر مشارکت کارکنان و حفظ آنها در سازمان، فرهنگ سازمانی، و برند کارفرما دارد.

بررسیها نشان داده است که از سه تهدید عمده‌ای که متوجه برند کارفرما است و دلیل اینکه افراد سازمانها را ترک می‌کنند، فرصتهای شغلی است. بر اساس گزارش سایت لینک‌دین در سال 2014، 80 درصد از نیروی کار جهان خود را در برابر پیشنهادات شغلی (درون‌سازمانی و برون‌سازمانی) منفعل می‌بینند.

حفظ نیروها و جلب مشارکت آنها و همچنین برنامه ریزی برای جانشینی این نیروها از بزرگترین چالشهای پیش روی مدیریت نیروی انسانی در حال حاضر می‌باشد. اطمینان از وجود فرایندی اثربخش در به‌کارگیری درونی نیروها (استخدام درون‌سازمانی) باعث تقویت سازمان و همچنین افزایش مشارکت کارکنان می‌شود. در دامه چهار اشتباه بزرگ در استخدام درون‌سازمانی و نحوه‌ی پیشگیری از آنها را مرور می‌کنیم.

 

1ـ مالکیت استعداد و شناخت استعدادهای برتر بالقوه

جنگ برای به دست آوردن استعدادهای برتر درون و بیرون سازمان در جریان است. اگر یک مدیر نیروی خوبی را در گروه خود داشته باشد، خواهان حفظ وی است؛ زیرا وجود او را برای فعالیتهای گروه باارزش می‌داند، اما اگر همین نیرو به بخش دیگری از سازمان منتقل شود، ممکن است نفع بیشتری برای سازمان داشته باشد. در این شرایط منفعت کل سازمان بر منافع یکی از بخشهای آن ارجحیت دارد، و آن نیرو باید به بخشی که سود بیشتری برای کسب‌وکار دارد منتقل شود.

استعداد در سازمان باید به شکلی نهادینه شود که سرمایه‌ی سازمان، و نه سرمایه‌ی یکی از بخشهای آن تلقی شود. باید به مدیران منابع انسانی و همچنین تمامی کارکنان سازمان بیاموزید که استعدادهای کارکنان یکی از مهمترین سرمایه‌های سازمان است. در نتیجه، هر نیرو باید در بخشی از سازمان فعالیت کند که بیشترین بهره‌وری و بالاترین سود را برای سازمان داشته باشند و مدیران میانی نباید از انتقال آنها به مناسبترین بخش جلوگیری کنند.

شاخصهایی که برای سنجش میزان مشارکت و بهره‌وری نیروها مورد استفاده قرار می‌گیرند، باید مبتنی بر منفعت کلیت سازمان، و نه برخی از بخشهای آن باشد. مدیران که تمایلی به تغییر جهت‌گیری این شاخصها ندارند گزینه‌ی مناسبی برای هدایت نیروی انسانی سازمان نیستند.

 

2ـ ارتباطات ناکارآمد در زمینه‌ی استخدام درون‌سازمانی

بسیاری از سازمانها از طریق شبکه‌های ارتباطی درون‌سازمانی برای اطلاع‌رسانی در مورد استخدام درون‌سازمانی استفاده می‌کنند. اگر پس از گذشت مدتی ـ مثلاً دو هفته ـ نتوانند نیروی مدنظر خود را پیدا کنند، اقدام به جستجوی برون‌سازمانی می‌کنند. مشکل این فرایند این است که اکثر نیروهای توانمند و با استعداد سازمان فرصت لازم برای چک کردن پیامهای خود در این شبکه‌ها را پیدا نمی‌کنند.

بررسیها نشان داده است که تنها 39 درصد از رهبران شبکه‌های ارتباط درون‌سازمانی (مانند اینترنت) را برای جلب مشارکت کارکنان اثربخش می‌دانند.

برای اطمینان از اینکه نیروهای سازمان از فرصتهای شغلی درون‌سازمانی باید به جای ارتباط بالا به پایین از پلتفرمهایی استفاده شود که ارتباط‌دهنده‌ی میان کارکنان باشد. به عبارت دیگر، کارکنان خود این فرصتها را به یکدیگر اطلاع دهند.

 

3ـ مصاحبه و فرایند ناکارآمد

در بسیاری از موارد اگر یک کارمند برای یک پست درون‌سازمانی تقاضا دهد و مصاحبه شود و مورد پذیرش قرار نگیرد، بازخوردی از دلیل آن به وی ارائه نمی‌شود. آیا عملکرد او در مصاحبه ضعیف بوده است؟ آیا مدیر سابق وی توصیه‌نامه‌ی ضعیفی برای او ارسال کرده است؟ عدم دریافت بازخورد تأثیر منفی بر عملکرد این کارمند در پست فعلی‌اش می‌گذارد و از سوی دیگر وی را برای جستجوی سایر فرصتهای استخدام درون‌سازمانی دلسرد می‌کند.

همیشه به متقاضیان کار درون‌سازمانی بگویید که چرا برای یک منصب مناسب نیستند و چه مهارتها و قابلیتهایی در آنها وجود ندارد و فرصتهای دیگری که متناسب با تواناییهای آنها است را به آنها معرفی کنید. در فواصل زمانی مشخص نیز وضعیت پیشرفت (توسعه‌ی مهارتها) و میزان مشارکت وی را بررسی کنید. همچنین به این نیروها اجازه دهید کل فرایند استخدام را ارزیابی کنند. این امر به شما کمک می‌کند فرایند استخدام سازمان را ارتقا دهید و تعهد خود به برند کارفرمای سازمان را نشان دهید. علاوه بر این، از نیروها بخواهید تا تجارت خود از استخدام درون‌سازمانی را با سایر کارکنان سازمان در میان بگذارند.

 

4ـ سیاستهایی که مانع نقش‌آفرینی سازمان در سایر بخشهای سازمان می‌شود.

اولین گام برای ایجاد فرایند استخدام درونی موفق تدوین سیاستهای مناسب است. بسیاری از سیاستهای تحول شغلی و استخدام درونی قدیمی هستند و با اهداف برند سازمان و همچنین برند کارفرمای آن سازگار و همسو نیستند.

پیش از به‌روزرسانی این سیاستها، تعیین کنید که چه کسانی مشمول آنها خواهد بود. بدین منظور، نه تنها از مدیران و کارکنان حوزه‌ی منابع انسانی سازمان بلکه، از تجارب مدیران سایر دپارتمانها نیز باید استفاده کنید. برای تدوین ارزشها و اهداف سیاستهای جدید از تجارب این افراد استفاده کنید تا آنها را به سفرای این سیاستها و برند کارفرمای سازمان تبدیل کنید.

بسیاری از سیاستهای استخدام درونی فعلی تنها زمانی به کارکنان اجازه‌ی فعالیت در سایر بخشهای سازمان را می‌دهند که مدت زمان مشخصی را در بخش فعلی خود خدمت کنند. چنین سیاستهای محدودکننده‌ای مانع پیشرفت سریع کارکنان مشتاق و باانگیزه می‌شود و میزان مشارکت و بهره‌وری آنها را کاهش می‌دهد.

اگرچه نگه داشتن کارکنان در سطوح سازمانی مشخص ممکن است در بسیاری از موارد لازم باشد، اما ایجاد محدودیتهای ثابت از رشد سریع استعدادهای برتر جلوگیری می‌کند.

 

سبز باشید