ورود اصطلاح افشاگری در ادبیات ضدتقلب و ضدفساد جهان از روش مورد استفاده توسط پُلیسان گشتی انگلستان در باخبر کردن دیگر پُلیسان گشتی از وجود افراد خلاف‌کار در شهر برگرفته شده است. پُلیسان گشتی انگلستان بر پایه یک سنت قدیمی هنگام برخورد با یک فرد خلاف‌کار در شهر، هم‌زمان با تعقیب وی، در سوت خود می‌دمیدند تا با اطلاع‌دادن به دیگر هم‌کاران خود آن خلاف‌کار را دستگیر کنند.
افشاگر (به انگلیسی: whistle-blower) به کسی گفته می‌شود که افکار عمومی یا مقامات صلاحیت‌دار  را از وجود فرد (یا افراد) نادرست‌کار یا فعالیت‌های نادرست‌کارانه در بخش دولتی، عمومی، یا خصوصی آگاه می‌کند. فعالیت‌های نادرست‌کارانه طیف گسترده‌ای از کارهای غیر قانونی، زیر پا گذاشتن مقررات، و تهدید منافع عمومی یا خصوصی، مثل، تقلب و فساد مالی را در بر می‌گیرد (ویکی‌پدیای انگلیسی).
طبق گزارش انجمن بازرسان تقلب گواهی شده (ACFE) درباره تقلب‌ها و سوءاستفاده‌های شغلی (۲۰۱۲)به رغم وجود سازوکارهای گوناگون برای پیش‌گیری و کشف تقلب - مثل، حسابرسی داخلی، حسابرسی مستقل، کنترل داخلی، و... - باز هم متداول‌ترین روش کشف تقلب در سازمان‌ها از راه افشاگری است. نزدیک به نیمی از موارد تقلب‌هایی که کشف می‌شوند از راه خبررسانی یک کارمند، فروشنده، یا دیگر افشاگران برملا می‌شوند. هم‌چنین، در سازمان‌هایی که دوره‌های آموزشی آگاهی از تقلب در سطح سازمان اجراء می‌شوند، ۵۲ درصد از زیان‌های تقلب کاهش می‌یابند. در واقع، کارشناسان ضد تقلب با تکیه بر آمار موجود بر این باورند که بیش‌تر کارکنان آموزش‌دیده در ارتباط با تقلب، هنگام روبروشدن با موارد تردیدبرانگیز، چنان‌چه مسیرهای مناسبی برای افشاگری وجود داشته باشد، این موارد را گزارش می‌کنند.
این مثال را در نظر داشته باشید: یکی از شرکتهای بزرگ فناوری بنیان دارای شش سطح مدیریتی میان یکی از سایتهای تولید خود در شهر آستین مرکز ایالت تگزاس، و مدیریت عامل آن است که مرکزیت و مقر آن در نقطه دیگری از آمریکا مستقر است. این جدایی نه صرفا به لحاظ سازمانی و جغرافیایی، بلکه فرهنگی نیر هست. اخبار و تازه ها یا اصلا در میان لایه های مختلف چارت سازمانی جریان ندارد و یا به ندرت این اخبار در کلیت سازمان میچرخد.
مساله زمانی بروز کرد که از تیم توسعه محصول آستین خواسته شد تا محصولی تازه را طراحی و تولید کند. این گروه هفته ها وقت صرف گردآوری داده و تحلیل گزینه ها کردند. پس از مطالعات گسترده و مبسوط، آنها گزارشی موجز درخصوص چرایی خوب نبودن ایده تولید محصول جدید تهیه کردند.
پس از شش ماه براساس دستور از بالا، این تیم ملزم به تولید محصول جدید شد. تیم اجرایی تولید نمیدانست که چرا رهبری سازمان به توصیه آنها توجه نکرده است. هرچند که آنها در قامت سربازی فرمانبردار و کاربلد و باامید به موفقیت اقدام به تکمیل پروژه کردند.
پس از حدود یک سال رییس سایت آستین به دفتر مرکزی مراجعه و با مدیرعامل ملاقات کرد. مدیرعامل در آغاز دیدار شروع به سرزنش و پرس و جو در مورد عدم کارایی و عملکرد نامطلوب محصول  جدید کرد.در نهایت رییس سایت مذکور با صدایی ناامید پاسخ داد: چرا مجبورمان کردید این محصول را بسازیم در حالی که نظر ما چیز دیگری بود و به سمع شما نیز رسانده شد؟
مدیرعامل که گویا گیج شده بود در جواب گفت:من کسی را وادار نکردم چیزی بسازد. من براساس گزارش شما دستور به تولید دادم.
مدیرعامل گزارش را از بایگانی خارج و به رییس سایت نشان داد. اما این گزارش هرچند به لحاظ ظاهری مشابه گزارش اصلی بود اما محتوای آن متفاوت از نسخه اصلی بوده پس از عبور از شش لایه مدیریتی جواب نه به آری تبدیل شده بود. 
متاسفانه این شکاف میان رهبری سازمان و لایه های دیگر غیرمعمول نیست. هرچند که پیامدهای این مساله قدیمی هر روز ریشه دارتر میشود. شرکتها در مواجهه با این مسائل میبایست خود را با شرایط متغیر و پویایی های بازار تطبیق دهند. در نتیجه مدیران عامل و متولیان سازمان باید روشی برای جاری ساختن سریع و مستمر اطلاعات و ایده ها در میان کلیه سطوح سازمان بیابند.
برای تحقق این امر باید افشاگری سازنده در سازمان نهادینه شود. هرچند عبارت افشاگری بار منفی دارد اما در اینجا مقصود از افشاگری دادن ابزار و فراهم کردن محیط مستعد و مناسب برای کارکنان جهت سهیم شدنشان در امور سازمانی است. به عبارتی باید فضایی فراهم شود که هر فردی از اعضای سازمان اطلاعات مهمی برای اشتراک دارد بتواند بدون دغدغه آن را مطرح ساخته و این اطلاعات را در معرض دید همگان از جمله مدیرعامل و راس سازمان قرار دهد. این اطلاعات میتواند شامل هرچیزی از جمله نداشتن منابع کافی به منظور تکمیل یک پروژه و یا تحرکات رقبا باشد.
مدیران خوب با سازمان گردی و گرفتن نبض عملکرد کارکنانشان مسائل سازمانی را حل میکنند. البته با رشد و توسعه  سازمان این مهم به یک چالش لجستیک تبدیل میشود چرا که زمان کافی برای برقراری گفتمان با کلیه سطوح سازمان موجود نخواهد بود.
در این مرحله نیاز است مدیران فرآیندهای سنتی دریافت بازخورد را با سیستمی به منظور استخراج بازخورد افراد جایگزین کنند. میتوانید در این زمینه بصورت مخفیانه اقدام به نظرسنجیهای دوره ای و منظم کنید و برداشت کارمندان از جریان کار را جویا شده و آن را با اهداف و چشم اندازهای تعیین شده انطباق دهید.
طرح سوالاتی نظیر چه احساسی درباره کارت داری؟ میتواند موجب احصا، اطلاعات کیفی تری شود. این سیستم دریافت بازخورد، فارغ از محتوای خود باید به شکلی منظم نه تنها داده های سخت از قبیل اعداد و ارقام مربوط به پروژه ها بلکه جنبه های نرم را نیز در نظر بگیرد. هریک از کارکنان شما باید بتوانند در وقت نیاز کارت قرمز خود را درآورده و ما را متوجه مسائل پیش رو کنند پیش از آنکه کار از کار بگذرد و مسائل تبدیل به مشکلات شوند.
سازمانها نمیتوانند اسیر موانع بروکراتیک و دیوان سالارانه شوند. تلفیق چشم انداز و نگاه جامع نگر مدیران ارشد و مغز جمعی کارکنان، مسیر را برای رشد سازمان هموار میکند.
منبع:
https://www.entrepreneur.com/article/286142

سبز باشید